Секрети Ефективного Управління Персоналом. Частина 2

Засновник корпорації "Sony", Акіо Моріта, стверджував: "Ніяка теорія, програма чи політика влади не можуть зробити підприємство успішним: це можуть зробити лише люди". Такі легенди менеджмента як Лі Якокка, Джек Уелч, Генрі Форд и Стів Джобс також були згодні з тим, що саме люди є головною рушійною силою компанії. Тому одна з головних задач керівника - зробити так, щоб його співробітники повністю використовували свій потенціал та досягали необхідних результатів роботи. У цій статті ми поговоримо про те, як цього можна добитися.

У статті “Секрети Ефективного Управління Персоналом. Частина 1” ми говорили про те, що ефективний керівник домагається від підлеглих необхідних результатів або, іншими словами, їх продуктів роботи. Тобто співробітники, які знаходяться під його управлінням, виконують свою роботу якнайшвидше и найякісніше. Але для того, щоб вони могли це зробити, їм необхідно мати здатність справлятися з робочими завданнями та різноманітними труднощами, які можуть виникати на їх посадах. Значить, вони повинні мати окремий достатній рівень компетентності у своїй сфері діяльності.

Практично всі існуючі навчальні курси управління персоналом висвітлюють питання компетентності працівників та навчають керівників різним технікам її вдосконалення. Як Ви знаєте, Перформія спеціалізується у сфері найму та роботи з персоналом. Тому нами були розроблені авторські тренінги з управління персоналом, які допомагають "посилити" співробітників та збільшують їх ефективність. Зараз ми хочемо обговорити з Вами те, з чого на наш погляд складається компетентність персоналу, і як її можна збільшити.

Якщо ми хочемо вплинути на компетентність персоналу, нам необхідно спочатку розібратися у тому, від яких факторів вона залежить.

Філософ 20 сторіччя Л.Рон Хаббард визначив, що факторами, які визначають ступінь компетентності людини є Знання, Відповідальність та Контроль. Для того щоб продемонструвати взаємозв'язок цих факторів, Хаббард показав їх у вигляді вершин своєрідного "трикутника компетентності" (скорочено - трикутник ЗВК), площа якого дорівнює здатності людини справлятися з чимось, тобто його компетенція.

1. Знання

Як Ви вважаєте, що таке знання? В сучасному суспільстві існує стереотип про те, що знання це інформація чи теоретичні дані, якими володіє людина. У Перформії ми вважаємо, що знання це впевненість, а не дані. Тобто знаюча людина, навіть зіштовхуючись із проблемами, може впевнено діяти у певній області і домагатися у ній необхідних йому результатів. При цьому отримані результати його не здивують, оскільки є закономірними, а не випадковими. Значить, якщо подібні проблеми виникатимуть знову, він зможе їх вирішити та досягти поставленої мети.

Тут дуже важливо зрозуміти, що знання по-справжньому підтверджуються лише впевненими діями у певній галузі та досягнутими у ній результатами. Людина знає, як керувати автомобілем тільки у випадку, якщо вона впевнено керує автомобілем і може безпечно доставити пасажирів у потрібне місце за будь-яких погодних умов. Якщо він не може цього зробити, то очевидно, що йому не вистачає знань у цій галузі. І не має значення, скільки курсів з водіння він закінчив.

Багато керівників помилково вважають, що професійні знання працівників підтверджуються наявністю у них дипломів чи професійних сертифікатів. Але це не так. Звичайно, цілком можливо, що людина, яка має диплом престижного ВНЗ, здатна впевнено діяти у своїй професійній сфері. Але підтвердити це можуть лише досягнуті ним результати, а не диплом.

Якщо Ваш спеціаліст з реклами неодноразово проводив рекламні кампанії, в результаті яких до Вас прийшло багато потенційних клієнтів, значить у нього справді є знання у цій галузі. Навіть якщо при цьому він не має профільної освіти з реклами. І, навпаки, якщо Ваш менеджер з реклами має диплом Гарварда з відзнакою, але за 3 місяці його роботи Ви не побачили жодних результатів, значить, йому не вистачає знань у цій галузі. Тому ми рекомендуємо Вам завжди підтверджувати професійні навички кандидатів та співробітників не наявністю дипломів, а їх реальними результатами у конкретній галузі.

2. Відповідальність

Майже кожен тренінг для керівників з управління підкреслює важливість підвищення відповідальності персоналу. Проте, ніхто не пояснює, що означає бути відповідальним. Якщо звернутися до словників, дуже часто відповідальність пов'язується з виною. Але насправді це не так.

Л.Рон Хаббард писав: “Повна відповідальність - це не вина, а визнання того, що маєш бути причиною”. Давайте розберемося в тому, що це означає. Людина може перебувати у двох станах: стан причини та стан слідства.

Вона вирішує, яких результатів хоче досягти, визначає, що необхідно зробити для їхнього досягнення, і робить це. Можна сказати, що вона бере на себе відповідальність за ситуацію. У результаті саме вона є причиною одержаних результатів.

Наприклад, Ви захотіли навчитися готувати піцу. Ви знаєте, що Вам не вистачає для цього знань. Вибираєте, яким чином їх можна отримати: записатися на курси, подивитися відео в інтернеті, почитати кулінарну книгу або запитати знайомого шеф-кухаря в італійському ресторані. Після цього Ви вивчаєте процес приготування піци та повторюєте його на практиці. Якщо Вам не подобається отриманий результат, Ви обираєте інший рецепт чи слухаєте інші курси. І так доти, поки Ви не готуватимете смачну піцу з легкістю. В результаті Ви є причиною набутого вміння.

Коли людина перебуває у стані слідства, її оточення та просто збіг обставин визначають те, що з нею відбувається. В цьому випадку вже не від людини, а від випадкових факторів залежить те, яких результатів вона досягне. Отже, її ефективність не є закономірною, а визначається виключно його ступенем везіння. Людина є наслідком у тих сферах життя, за які вона не бере відповідальність.

Наприклад, коли начальник відділу продажів у продуктовому магазині пояснює директору, що продажі впали через сильний снігопад і холод, він є наслідком. Він дає змогу погоді визначати показники роботи його відділу. Отже, він бере на себе відповідальність і не усвідомлює себе причиною результатів, досягнутих у його галузі. Але якщо він не є причиною цих результатів, на якій підставі він отримує заробітну плату?

Тепер, якщо цей начальник відділу продажів матиме причинну позицію, то він вважатиме, що він відповідальний за результати в його області, а значить, він може щось зробити для їх поліпшення. У цьому випадку він робитиме дії для того, щоб виправити погані показники. Наприклад, зробити так, щоб прохід до магазину був розчищений від снігу та поставити кількох співробітників запрошувати перехожих у магазин, де вони зможуть безкоштовно пригоститися гарячим чаєм із булочками, а заразом і подивитися на асортимент товарів. Або обдзвонити постійних покупців, які зазвичай роблять у них покупки на великі суми, і запропонувати їм організувати доставку товарів додому.

Хочемо звернути Вашу увагу на те, якщо людина ридає і волає про те, що вона винна і саме через неї зараз все погано, але при цьому не робить нічого, щоб виправити становище, то вона насправді не бере на себе відповідальність за ситуацію.

Уявіть собі ситуацію, коли няня привела маленьку дитину на море, але не змогла за нею встежити. Вона заплила на велику глибину і почала тонути. Няня, яка бачить це, впадає в істерику: плаче і кричить, що це вона винна, що все через неї. А хтось із тих, хто сидить на березі, стрибає у воду, пливе до дитини і допомагає їй вибратися на берег. Скажіть, хто насправді бере на себе відповідальність і є причиною цієї ситуації? Звичайно, той, хто своїми діями врятував дитину.

Взяти на себе відповідальність і визнати себе причиною означає робити якісь дії для покращення ситуації. Можна сказати, що взяти на себе відповідальність означає не дозволяти нікому і нічому встрявати між мною і моєю метою. Я бачу мету і рухаюся до неї, роблю всі необхідні дії для її досягнення. А коли людина активно щось робить, їй просто ніколи нити і скаржитися. Тому в тих сферах життя, в яких людина визнає себе причиною, вона діє більш усвідомлено, що дає їй здатність досягати необхідних результатів.

3. Контроль

У багатьох людей навіть ідея про те, що їх контролюватимуть, викликає негативні емоції. Багато хто асоціює контроль із постійним “смиканням”, заборонами та обмеженням свободи. Саме такими методами нас зазвичай контролювали як вдома, так і в навчальних закладах. Тому ми звикли вважати, що інших форм контролю не існує. Але чи це так?

Л.Рон Хаббард визначив контроль як “здатність розпочати, змінити та закінчити або зупинити”. Тобто, контроль - це не якісь конкретні дії, а насамперед здатність досягти потрібних Вам результатів. Наприклад, якщо водій добре контролює автомобіль, значить, він може почати його рух, змінити його у потрібному напрямку та зупинити його там, де йому потрібно. Якщо він не може цього зробити, це означає, що він не контролює машину.

Якщо начальник відділу продажів контролює роботу продавця, то він може розпочати його дії в якійсь сфері, поставивши йому завдання укласти певну кількість угод до кінця місяця. Він може змінити дії продавця, наприклад, відправивши його на навчання, яке допоможе йому успішно впоратися з поставленим завданням. І, отримавши потрібні результати, начальник відділу продажів може закінчити діяльність співробітника у цьому напрямі, надавши йому підтвердження того, що він виконав план.

Дуже часто керівники втрачають добрих співробітників через поганий контроль. Наприклад, мало хто може довго витримувати авторитарний контроль, коли керівник не дає працівникам жодної свободи дій та контролює кожен їхній рух та слово. Також не всі терпітимуть, коли керівник постійно зупиняє діяльність співробітників, змінює свої доручення та ставить їм інші завдання, коли вони ще не виконали попередніх.

Зверніть увагу на те, що людина, яка добре контролює, не обов'язково весь час щось починає, змінює та закінчує. Вона робить це у разі потреби. Наприклад, якщо Ви доручили співробітнику виконати план, і він із цим чудово справляється, то не потрібно змінювати чи зупиняти його дії. Це потрібно робити лише у разі потреби, якщо Ви розумієте, що дії співробітника, навпаки, відводять його від мети.

По-справжньому ефективний контроль не є нав'язливим і не викликає роздратування у тих, кого Ви контролюєте, навпаки, він допомагає їм бути ефективнішим. Керівник, який добре контролює співробітників, завжди знає, чим займаються на роботі його підлеглі, може у разі потреби змінити їхні дії у потрібному напрямку. Але при цьому він не викликає у співробітників негативних емоцій і не відбиває бажання працювати і відповідати за свою область. Те, як це можна зробити, ми описуємо докладніше у статті “Як ефективно управляти персоналом”.

Отже, ми розібралися з тим, що означають вершини трикутника ЗВК. Ще раз нагадаємо, що його площа дорівнює компетентності людини, тобто її здатності впоратися з чимось. Відповідно до закону трикутника ЗВК, який сформулював Л.Р.Хаббард, знання, відповідальність та контроль нерозривно пов'язані між собою. Якщо один з цих факторів збільшується або зменшується - то за ним збільшуються або зменшуються інші фактори, а значить, і весь трикутник. Таким чином, збільшується чи зменшується компетентність людини у будь-якій сфері. Як це проявляється у бізнесі?

Компетентність усієї компанії – те, що вона знає, де ця компанія є причиною, і що вона може контролювати – складається з компетентності всіх її співробітників. І, як свідчить досвід, керівник може збільшити компетентність своїх підлеглих за допомогою правильних дій. Тому грамотне управління персоналом для керівників має бути першочерговим завданням.

Як Ви вже зрозуміли, щоб збільшити здатність співробітника успішно справлятися з роботою на своїй посаді, потрібно збільшити площу його трикутника ЗВК. Для цього необхідно вплинути на одну з вершин трикутника. Розглянемо як це можна зробити.

1. Навчайте персонал

Якщо Ви даєте співробітникам знання і хочете, щоб вони відповідали за свою область, потрібно віддати їм контроль над цією областю. Якщо Ви контролюватимете кожен крок персоналу, то вони перекладуть відповідальність за свою роботу на Вас. І незабаром Ви виявите, що самі виконуєте всю роботу за своїх підлеглих. Щоб цього не сталося, надайте співробітникам свободу у прийнятті рішень, які стосуються їхньої галузі. Тільки попередньо поясніть їм, що саме вони відповідальні за результати в їхній області. І це надзвичайно важливий момент.

Люди більше хочуть контролювати щось, ніж брати за щось відповідальність. Наприклад, батьки часто контролюють своїх дітей. Але при цьому, якщо у дітей погана успішність у школі, вони не готові признати себе причиною цього. І цілком ймовірно, що вчителі справді погано пояснюють матеріал. Але тоді постає питання, а хто відправив дітей саме до цієї школи? І якщо батьки не беруть на себе відповідальність за успішність дитини, то наскільки добре вони насправді можуть контролювати її освіту?

Вам потрібно донести, що ефективний контроль можливий лише тоді, коли людина бере відповідальність за область, яку вона контролює. Якщо вона відмовляється від відповідальності за неї, то її ЗВК у цій галузі, а отже, і здатність контролювати, зменшиться.

Закон трикутника ЗВК можна використовувати для підвищення особистої ефективності керівника. Адже для того, щоб стати успішним керівником, потрібно бути компетентним у сфері управління персоналом. Управління персоналом ґрунтується на роботі з людьми. А в суспільстві дуже не вистачає знань про людей. Тож, задля збільшення своєї ефективності, керівникам необхідно, насамперед, підвищувати рівень своїх знань. Тоді він зможе діяти в галузі управління персоналом більш усвідомлено і завжди бути причиною.

Бажаю Вам досягнення потрібних результатів!
Олексій Самойленко


P.S. Стаття була вам корисна? Тоді ставте "лайк". Пам'ятайте, для того, щоб ефективно керувати персоналом, потрібно спочатку підібрати таких співробітників, з якими можна створити надійну та ефективну команду. Як це зробити, Ви можете дізнатися у нашій статті “7 Кроків Успішного Найму”.