Ошибки в Найме, Которые Мешают Вам Успешно Работать

Дэвид Причард — руководитель группы передовой стратегии и политики компании “Microsoft” — заметил: “Лучшим подарком для наших конкурентов будет принятие неверных решений о приёме на работу”. От того, кого Вы принимаете работать в Вашей компании, зависит то, насколько быстро и успешно она будет развиваться. Ни одна стратегия развития не принесёт Вашей компании успеха, если у Вас нет людей, способных её осуществить.

Понимая это, наши клиенты часто обращаются к нам с вопросом о том, как сделать найм сотрудников максимально успешным? Основываясь на многолетней практике Перформии, мы выявили, что существуют распространённые ошибки и заблуждения о найме, которые не дают руководителям добиться желаемых результатов в этой области. О том, почему они возникают, и как их избежать, мы поговорим в этой статье.

Итак, что мешает Вам успешно нанимать персонал?

Как Вы знаете, Перформией разработана авторская технология найма, позволяющая привлекать в компании сотрудников, которые будут способствовать её развитию и давать нужные результаты работы. Согласно технологии Перформии, найм работников является технической областью, включающей в себя чёткую систему действий.

Если Вы выполняете определённые действия, то каждый этап найма будет приводить Вас к нужным результатам и уменьшать шансы “неподходящих” кандидатов попасть в Вашу компанию. При этом достигнутые результаты не будут являться неожиданностью, они будут закономерны и прогнозируемы. Но всё это работает только при условии полного соблюдения технологии найма.
Анализируя опыт наших клиентов, мы выявили, что они сталкивались с неудачами в области подбора персонала именно в те моменты, когда они нарушали технологию найма или отклонялись от неё. Обычно это происходит в двух случаях: иногда человек, который отвечает в компании за найм, может внести элементы самодеятельности, пытаясь усовершенствовать или упростить технологию.

Но гораздо чаще HR-менеджеры отходят от технологии и пропускают обязательные шаги найма, если для их осуществления нужно преодолеть дополнительные трудности.

Например, одним из самых распространённых нарушений технологии найма является приём кандидатов на работу без предварительного наведения справок со всех предыдущих мест работы. HR-менеджеры часто обосновывают это тем, что они не смогли связаться с бывшим руководителем соискателя. К примеру, по причине того, что кандидат работал за границей, как это часто бывает в случае с ТОП-менеджерами, и для общения с его руководителем нужно знание иностранного языка. Или потому, что предприятие, где работал кандидат, закрылось или переехало, и контактные данные этой фирмы теперь неизвестны.

В результате, не желая тратить дополнительное время и силы, многие пропускают этап наведения справок. Следовательно, достижения кандидата, о которых он рассказал на собеседовании, остаются неподтверждёнными. И это приводит к тому, что в Вашу компанию могут попасть люди, которые умеют произвести хорошее впечатление, но не могут на практике добиться нужных результатов работы.

Порой HR-менеджер может пропустить какой-то из шагов технологии, подумав, что он не имеет смысла или не является очень важным. Например, он может решить не приглашать специалиста для проверки знаний кандидата, увидев у него красный диплом престижного вуза. Или не проверить мотивацию понравившегося ему кандидата, решив, что при надобности уровень мотивации сотрудников легко можно будет поднять. Это может привести к тому, что в Вашу компанию будут наняты люди, которым не хватает профессиональных навыков в своей области. Или те, кто мотивирован только финансовой выгодой и безразличен к судьбе компании.

Как показывает практика, нарушения или отклонения от пунктов технологии приводят к тому, что руководители и HR-менеджеры теряют контроль над областью найма и терпят в ней неудачи. Успешный подбор кадрового персонала возможен только при выполнении всех шагов методики найма в правильной последовательности. Поэтому крайне важно, чтобы тот, кто отвечает в Вашей компании за найм, чётко следовал технологии найма, преодолевая все трудности, которые при этом будут возникать! Тогда Вы сможете значительно сократить количество неудач в найме и добиться в этой области нужных Вам результатов.

Наполеон однажды сказал, что у хорошего генерала нет плохих солдат. И многие руководители руководствуются этой точкой зрения в вопросах найма и управления персоналом. Они уверены в том, что из любого кандидата можно сделать хорошего сотрудника, повысив эффективность его работы. А значит, не имеет смысла отбирать персонал на основании каких-то специальных критериев, которые будут сужать круг претендентов на вакансию. Чтобы показать, почему это является заблуждением, давайте остановимся на этой идее подробнее.

Каких сотрудников Вы считаете ценными для компании? Практика показывает, что наиболее ценными являются те сотрудники, которые своей эффективной работой приносят компании наибольшую пользу. То есть те, кто максимально быстро и качественно выполняют свою работу, добиваясь желаемых результатов в своих областях. Исходя из многолетнего опыта Перформии, мы можем утверждать, что эффективность работы человека зависит от его продуктивности.

Продуктивность — это характеристика или качество человека, указывающее на наличие у него результатов на работе и/или в жизни в настоящем времени и/или в прошлом. Именно степень продуктивности сотрудника определяет его способность добиваться намеченных результатов на своей должности, а значит, приносить компании пользу. Поэтому проверка продуктивности является один из главных шагов в нашей технологии найма.

Перформия разработала классификацию сотрудников в зависимости от степени их продуктивности:
1) “Перформеры” — те, кто всегда смотрят на продукт (результат) и производят его. Перформеры всегда видят конечный результат любой деятельности, что позволяет им самостоятельно выбрать именно те действия, которые быстрее и лучше всего приведут к его осуществления, и добиться результата.

2) “Хорошие делатели” — те, кто имеют сильное желание работать, но не всегда видят конечный результат деятельности. Хорошие делатели являются отличными исполнителями. Они искренне хотят действовать и успешно справляются с поставленными задачами. Чаще они сфокусированы на действиях, а не на результатах, поэтому нуждаются в чёткой постановке задач для того, чтобы максимально быстро прийти к нужным результатам.

3) “Плохие делатели” — те, кто не имеют желания работать и делать что-то. Они создают вид постоянной занятости, но при этом ищут все возможные поводы, чтобы не выполнять работу. Можно сказать, что плохие делатели так же быстро выходят из строя, как китайские подделки дорогих брендов. Они могут приносить пользу, только находясь под постоянным контролем и давлением руководителя.

4) “Создатели проблем” — те, кто своей работой приносят компании намного больше проблем, чем пользы.

Теперь вернёмся к идее о том, что руководитель может превратить любого кандидата в хорошего сотрудника. Представим, что руководитель, который придерживается этой идеи, нанял сотрудников, не проверяя их продуктивность. В итоге у него в коллективе оказалось много плохих делателей. Чтобы сделать из них по-настоящему ценных для компании сотрудников, руководителю нужно найти способ, позволяющий повысить их продуктивность. А сделать это не так уж и просто, мягко выражаясь.

Для того, чтобы понять, почему на продуктивность трудно повлиять, нам нужно посмотреть на то, как вообще достигаются результаты в любой области жизни. Как правило, вначале у человека появляется идея о результате или его видение. То есть человек точно понимает, чего он хочет достичь. Дальше он определяет действия, которые помогут ему прийти к намеченной цели. И уже потом, совершая эти действия, человек добивается желаемого результата.

Как правило, на пути к результату всегда возникают трудности и отвлекающие внимание факторы. Кроме того, есть ещё внутренние барьеры человека — лень и нежелание работать — которые мешают ему достигать результатов.

Наличие у человека результатов свидетельствует о том, что он успешно справлялся со всеми внешними и внутренними трудностями в прошлом на пути к цели. Это говорит о том, что он осознавал необходимость выполнения определённых действий и делал их, не сдаваясь на половине пути и не отвлекаясь на что-то менее важное.

Когда сотрудник уже в определённой степени эффективен в том, что он делает, его можно сделать ещё более эффективным. Руководитель, как бы объединяясь с работником против трудностей, может своим управлением помочь ему быстрее и успешнее преодолеть барьеры и достичь результата. Но, если человек не способен преодолеть свою лень, если он сдаётся при появлении препятствий и перестаёт идти к намеченной цели, то один руководитель ничего не сможет сделать. Так как в этом случае человек сам становится своим самым главным препятствием, которое мешает ему достигать результатов.

Конечно, нет ничего невозможного, если мы говорим о людях. Если Вы готовы посвящать практически всё своё время тому, чтобы постоянно контролировать, обучать и помогать сотруднику, эффективность которого Вы хотите повысить, то в какой-то степени Вам это удастся. Особенно если речь идёт о работниках на более простых, прикладных должностях, как, например, дворник или уборщица. Там намного проще обучить сотрудника какой-то методике, позволяющей увеличить скорость и качество выполняемой им работы.

Но чем сложнее должность, тем труднее Вам будет превратить плохого делателя в хорошего исполнителя. И практически нереально будет привить им фокус на результат, свойственный перформерам. Особенно если сотрудники, продуктивность которых Вы хотите повысить, не находятся в одном офисе с Вами, и Вы не можете всё время заниматься только ими.

Поэтому намного проще и эффективнее изначально наладить найм персонала в организацию таким образом, чтобы привлекать в компанию тех, кто уже обладает высокой продуктивностью и способен приносить компании пользу. Вы потратите намного меньше сил и ресурсов компании на то, чтобы повысить эффективность таких людей, и при этом Ваши усилия будут более плодотворными.

Мы уже неоднократно писали, что человек, который отвечает за найм в Вашей компании, обязательно должен быть перформером, так как только перформер сможет выявить среди кандидатов продуктивных людей, способных приносить пользу компании.

Почему никто кроме перформера не сможет понять, способен ли кандидат добиваться нужных результатов работы?

Для того, чтобы правильно оценить способность кандидата достигать результатов по его ответам на собеседовании, HR-менеджер сам должен обладать видением конечного результата работы на любой должности. А это видение есть только у перформеров. Даже очень хорошие делатели не смогут отличить тех, кто нацелен на достижение результатов от тех, от остальных претендентов на вакансию. А если Вы поставите человека с низкой степенью продуктивности отвечать за найм — то Вы просто обрекаете свою компанию на разорение, так как он сможет нанять продуктивного сотрудника только с помощью чуда.

Есть ещё одна причина, по которой найм можно доверять только перформеру. Она состоит в том, что у перформеров и делателей разные подходы к работе. Даже зная правильную технологию найма, делатель не будет знать, что ему делать, столкнувшись с трудностями в её применении, и будет остро нуждаться в руководстве. В то время как перформер будет искать дополнительные пути достижения результата и не успокоится, пока он не будет достигнут.

Представьте, что объявление о вакансии в Вашей компании, размещённое на сайте трудоустройства, не даёт нужный отклик. Делатель сделает все предписанные по технологии шаги, которые ему известны, и дальше будет ждать, когда ситуация улучшиться. Перформер же будет всё время помнить, что нужный ему результат ещё не достигнут. Поэтому он сделает всё возможное, чтобы увеличить отклик на вакансию: разместит это объявление в местных газетах или вузах, расклеит его на автобусных остановках или будет искать подходящего кандидата через знакомых.

Разница в их подходах вызвана тем, что перформер всегда сфокусирован на достижении результатов. Поэтому их отсутствие очень заметно для перформера и приносит ему сильный дискомфорт. Если делатель радуется тому, что он смог сделать что-то полезное, независимо от того, была ли достигнута конечная цель, то перформера радует именно достижение результата, к которому он стремился. Чем, в случае с HR-менеджером, является удачно закрытые вакансии в Вашей компании.

Более детально мы анализируем, какому человеку можно доверить область найма в статье “Как правильно выбрать HR-менеджера”. Однако уже тем, что Вы поставите на должность HR-менеджера перформера, Вы сможете значительно улучшить результаты Вашей компании в области найма.

Мы много раз подчёркивали то, насколько важно учитывать личностные качества кандидата при найме. Вы знаете, что личностные качества являются “набором вспомогательных инструментов” человека, с помощью которых он преодолевает все преграды на пути к цели.

Личностные качества показывают, что человеку нравится, от чего ему дискомфортно, с чем он сможет с лёгкостью справиться, а что будет представлять для него трудность. Можно сказать, что знание личностных качеств кандидата даёт Вам “инструкцию”, необходимую для успешной работы с ним. Зная личностные качества человека, Вы не только будете заранее видеть, какие сложности могут возникнуть у кандидата на выбранной им должности, но и поймёте, как им эффективнее всего управлять. Поэтому успешный подбор кадров в организации возможен только при учёте личностных характеристик человека.

Есть один важный момент, касающийся личностных качеств сотрудников, на который мы хотим обратить Ваше внимание.

Он может быть уверен в том, что новая работа придётся ему по душе, и он сможет достичь в ней успеха. Однако если человек раньше не работал на такой же должности, он может заблуждаться, думая, что ему понравится эта работа.

Например, многие люди полагают, что должность помощника руководителя включает в себя постоянные командировки, представление компании на бизнес-конференциях и активную помощь в планировании стратегии компании. Поэтому человек, которому нравится частая смена обстановки и познание чего-то нового, может быть уверен в том, что он нашёл для себя идеальную работу. В то время как Вам на самом деле нужен человек, которому нужно будет часто выполнять рутинную работу и находиться в офисе во время Ваших отъездов.

Поэтому руководителю необходимо знать личностные качества кандидата ещё до его приёма на работу. Ведь если поставить человека на должность, которая не подходит ему по личностным качествам, он не сможет себя полностью реализовать и не добьётся нужных результатов в данной области. Скорее всего, в скором времени он и сам захочет уйти с работы, так как она не будет приносить ему удовольствия. Точно понимая, что включает в себя работа на каждой должности в Вашей компании, и зная личностные характеристики человека, Вы сможете избежать неправильных назначений на должность. Особенно это касается внутреннего найма, когда Вы повышаете в должности существующих сотрудников.

Хотим обратить Ваше внимание на то, что область подбора и управления персоналом напрямую связана со взаимодействием с людьми. Чтобы успешно контролировать сферу найма и достичь в ней значимых результатов, руководителям нужно хорошо разбираться в людях, видеть, что ими движет при принятии решений, и что мешает им полностью использовать свой потенциал в работе. Для этого каждому руководителю необходимо повышать свои знания о людях. Только совершенствуя своё понимание людей, Вы сможете сделать найм и последующее управление персоналом максимально успешным.

Успехов Вам в бизнесе!
Алексей Самойленко

P.S. Если данная статья была для Вас полезной — ставьте “лайк”. Это будет мотивировать нас и впредь готовить для Вас полезные рекомендации в области найма.