Как создать команду, которая воплотит вашу мечту в реальность

Перформеры
Сотрудники, которые всегда смотрят на конечный результат и производят его.
Есть ли такие люди в вашей компании? Сколько их количество? Неплохо было бы иметь побольше таких сотрудников?

Делатели
Это люди, которые желают делать (выполнять работу или поручение). Ключевой фактор - степень желания и готовности. Робителю нужно указывать, что делать. Перформеру - нет.

"Пассажиры" и создатели проблем
"Пассажиры" не проявляют большого желания делать работу. Однако они нередко требуют, чтобы их "мотивировали", "носили на руках", всеми путями стремятся уклониться от работы или перевалить ее на других. Являются обузой для компании. Создатели проблем - это те сотрудники, которые создают такое количество проблем, что не под силу справиться ни одному руководителю. Отличительные черты: продуктивность нестабильна, постоянные ошибки, часто критикуют своих коллег, предпочитают работать в одиночку, а не в группе.

Если вы отбираете кандидатов традиционными способами (обычное собеседование и отбор по резюме), то в большинстве компаний перформеров оказывается очень мало. Отбирая же кандидатов "по технологии Перформии", вы сможете наполнить компанию перформерами и выкновцами, готовыми и способными быстро выполнять поручения, приносить результат и прибыль.

Существует 4 уровня мотивации
Самый высокий уровень мотивации - это чувство долга, далее идет личная убежденность, затем личная выгода, а вот деньги - самая низкая ступень. Чтобы привлекать сотрудников, мотивированных чувством долга, ваша компания должна иметь миссию, которая будет четко сформулирована и донесена до кандидатов. Если миссии нет, тогда вы лишены возможности нанимать лучших.

Шкала побудительных мотивов
Самый высокий уровень побудительного мотива у человека - чувство долга. Сотрудник, обладающий им, готов сделать все, чтобы достичь цели, он считает работу делом своей жизни и связывает свою карьеру с целями команды. Таких людей в компании, как правило, единицы, и они намного ценнее других. Этот мотивационный уровень часто бывает у основателей компаний, особенно пока они еще не набили шишек.

Следующий уровень мотивации - личная убежденность. Она заключается в следующем: сотрудник привык действовать на основании сложившегося у него мнения о том, что правильно, что неправильно и что значит быть компетентным. Например, человек с таким уровнем мотивации может сказать: "Я профессиональный бухгалтер и буду действовать как профессиональный бухгалтер. Я беру на себя ответственность за свой участок работы и буду делать свое дело максимально качественно". Такого сотрудника может и не вдохновлять бизнес, которым занимается компания, но он будет работать как профессионал в любом случае. Интересно, что он может вообще не знать, какие цели этой компании. И это действительно высокий уровень побудительного мотива, но... такой сотрудник не в полной мере является частью этой группы и не понимает ее приоритетов. Группа, где большинство сотрудников имеют такой уровень мотивации, - словно Лебедь, Рак и Щука из басни Крылова.

Еще ниже на шкале побудительных мотивов находится личная выгода. Человек, который руководствуется ею, действует просто из желания что-то получать. Он будет хорошо работать, только если получит в вашей компании много благ: денег, процентов от прибыли, знаний, опыта, базу данных и так далее. Таких людей достаточно много, они приходят, закончив институт, и говорят: "Хочу получить опыт, мне нужно научиться, хочу стать настоящим..."

Самый низкий уровень мотивации - это чисто деньги. Сотрудник с таким стимулом готов на все ради денег. Несмотря на стереотипы, таких людей на самом деле не так уж и много.


Между личной убежденностью и личной выгодой на шкале можно провести условную границу. Уровни, расположенные выше нее, предполагают желание сотрудника что-то сделать, создать. Такие люди наиболее преданы делу, им не свойственно часто менять работу. Ниже черты находятся люди, мотивы которых направлены на то, чтобы получить что-то. Уйти из вашей компании им может помешать только нежелание или страх что-либо потерять. Когда вы даете такому сотруднику поручение, он первым делом думает: входит ли это в мои обязанности, а если нет - стоит ли попросить прибавку к зарплате?

Интересно, что культура в компании практически полностью зависит от того, где на шкале мотивов в среднем находятся сотрудники. Если между "чувством долга" и "личной убежденностью", то в их организации просто не принято обсуждать размеры заработка и прочие блага, которые получают коллеги. Здесь на праздники провозглашают вдохновенные тосты в адрес компании, искренне радуясь достижениям.

В компании, сотрудники которой находятся на шкале мотивов преимущественно между "личной выгодой" и "деньгами", будет просто неприлично рассуждать о "высоких материях". А если вы попытаетесь это сделать, то окружающие сочтут Вас "засланным" от руководства. Любимая тема для обсуждения в таком коллективе - зарплаты, их повышение, доход руководителей. Там не будет настоящей команды, скорее - коалиции, которые ведут борьбу между собой и тем самым разрушают компанию. И как бы высшее руководство ни пыталось это изменить запретами, правилами, нормами - ничего не получится.

• Что нужно писать в объявлениях, чтобы привлечь внимание перформеров.
• Как проводить собеседование, чтобы выявить настоящих перформеров.
• Мы покажем вам онлайн-систему для быстрой обработки потока кандидатов и быстрого выявления среди них перформеров.
• Как проверять рекомендации у бывших работодателей.

К сожалению, не все кандидаты честны. Мы научим вас наводить справки о кандидатах и обезопасить себя от опасных элементов!

• Как лучше взаимодействовать с новым сотрудником.
• Как добиваться быстрого получения пользы от новых сотрудников.
• Как измерять его результаты и вклад в общее дело.
• Как усилить имеющихся сотрудников
• Вы будете знать, как выявлять еще на этапе отбора тех, кто принесет вред компании.

Приходя на собеседование, человек надевает "социальную маску". Он улыбается, изображает из себя ангела и изо всех сил пытается вам понравиться. Как в этом случае разглядеть истинные намерения кандидата и определить, подходит ли он по своему характеру для этой работы? Если вы нанимаете людей по шкале впечатлений, то вероятность промахнуться и нанять "не того парня" сильно возрастает. Для того чтобы не полагаться на авось, и существует наш EXEC-U-тест персональных качеств.

Набор личных качеств - это инструменты, которые человек использует для решения поставленных перед ним задач.

• Способен ли человек организовывать и строить планы?
• Способен ли человек видеть не только проблемы, но и решения?
• Может ли он контролировать свои эмоции?
• Способен ли сконцентрироваться на выполнении задачи?
• Может ли долго выдержать на рутинной работе?
• Какие у человека способности к обучению?
• Насколько человек энергичен?
• Можно ли на него положиться?
• Способен ли человек на подлость и обман?
• Может ли человек доводить начатое до конца?
• Ленив ли он?
• Может ли человек брать на себя ответственность?
• Способен ли он держать удар?
• Может ли он понять точку зрения другого человека?
• Готов ли он помогать?
• Насколько красочно он говорит?
• Дипломатичен он или, наоборот, говорит все, что думает?
• Как он поведет себя в сложной ситуации?

... Этот список можно продолжать долго.

Тест - это ваш фильтр, через который в компанию не попадут люди с двойным дном или люди, которые непреднамеренно создают проблемы вокруг себя.

Вы будете знать о своем новом сотруднике даже больше, чем он сам о себе знает. Ведь часто люди не в состоянии признать, например, свою низкую ответственность или невысокую способность находить общий язык с окружающими. Человек может бить себя пяткой в грудь и кричать о своей супер-ответственности, но... когда наступит время эту самую ответственность доказать, окажется, что у Вас с вашим работником разные понятия об этом крайне важном качестве. Как показывает многолетний опыт тестирования, некоторые особенности характера проявляются только через несколько лет. Но они проявляются, как ни крути.