Як мотивація змінюється в залежності від життєвого циклу компанії

У 1968 році Стівен Спілберг — ще не культовий режисер, а невідомий стажер на Universal Studios — без жодного контракту, потай використовує порожній офіс, щоб знімати власні короткометражки. Його не цікавить зарплата, статус чи офіційні ролі. Його двигун — лише палке бажання творити.

Зовсім інший настрій — у компанії Patagonia, яка пройшла шлях від підпільного ательє до одного з найвпливовіших екобрендів світу. Сьогодні її співробітників мотивує вже не прорив, а відповідальність: за природу, за громади, за нові покоління. У внутрішньому кодексі компанії є пункт: «Ми працюємо не лише заради прибутку — ми працюємо, щоб залишити світ кращим». Це не маркетинг. Це стратегія, сформована у період зрілості — коли мотивація переходить із площини «досягти» у площину «залишити слід».

Історії Спілберга та компанії «Patagonia» здаються далекими одна від одної — різні сфери, різні масштаби. Але в їхній основі — спільна рушійна сила: мотивація. Та сама, що з часом трансформується.

Зі сміливого старту — у свідоме продовження. З емоційного вибуху — в структуровану ідею. І саме здатність адаптувати мотиваційне ядро до нового етапу розвитку визначає, чи зросте компанія — чи застрягне в точці, яку в бізнес-літературі називають кризою змісту.

Як не втратити імпульс і перетворити мотивацію на стабільне джерело сили у всіх фазах життєвого циклу компанії — розглянемо далі.

«Компанія — це як корабель. І кожен на борту повинен гребти в одному напрямку», — сказав Ілон Маск. Та він не згадав головного: з часом курс корабля змінюється. Ринки коливаються, масштаби зростають, з’являються нові виклики — і якщо система мотивації персоналу залишається незмінною, екіпаж втрачає орієнтир.

На старті компанії людей надихає ідея — драйв створення, відчуття, що кожен тут творить щось велике. Проте коли кількість співробітників обчислюється вже не десятками, а сотнями, коли з’являються інвестори, бюджетні обмеження та KPI, ентузіазму недостатньо. Якщо мотиваційна стратегія не адаптується до нового масштабу — вона починає шкодити. Це — тривожна точка, з якої починається криза в компанії. Люди втрачають сенс, розчаровуються, віддаляються від цілей, навіть не звільняючись фізично. Так з’являється емоційне вигорання, зниження продуктивності й зростання конфліктів.

Система мотивації персоналу — це не просто бонуси чи премії. Це стратегічний інструмент, який повинен еволюціонувати разом із компанією. Те, що ефективно на етапі стартапу, стає неактуальним на стадії масштабування.

Тому питання не в тому, чи змінювати мотиваційні стратегії, а в тому, як швидко компанія навчиться чути сигнали змін. Бо той, хто не змінюється разом із ринком і командою, — опиняється за бортом.

Стартап — це жива система, де щоденні рішення мають стратегічну вагу, а кожен працівник — водночас виконавець, стратег і ідеолог. У таких умовах класичні підходи до мотивації — премії, соцпакети, кар’єрні сходинки — втрачають актуальність. На перший план виходить нематеріальна мотивація персоналу: віра в ідею, відчуття значущості, емоційне залучення та свобода дій.

У 1876 році Александр Белл, зібрав невелику команду ентузіастів, щоб реалізувати зухвалу ідею — передавати людський голос на відстані. У них не було ні інвесторів, ні чіткого бізнес-плану, ні сталих ролей у команді. Була лише візія — телефон, як революція у спілкуванні. Саме ця ідея стала мотиваційним фундаментом. Люди працювали не «за», а «заради».

На початковому етапі компаній, головними рушіями мотивації є:

• Візія, як двигун: у стартапі немає репутації чи великих бюджетів. Є лише смілива мета, яка надихає.
• Гнучкість у ролях: посадові інструкції поступаються місцем гнучкості. Ролі змінюються щотижня, і саме це дає команді адаптивність.
• Ріст через результат: у невеликих командах видно кожен крок. Результат кожного працівника — частина загального прориву. Це дає сильне відчуття впливу, а отже, — внутрішню мотивацію.

___________________________________________________________________________________
У стартапах ключовим ресурсом є не просто робоча сила, а щире залучення — не «руки», а «серця». У таких умовах нематеріальна мотивація виступає не як додатковий інструмент, а як базова умова ефективності. Саме внутрішня мотивація, що спирається на ідеї, спільні цінності та відчуття причетності до великої мети, забезпечує високий рівень залученості та витривалості персоналу.
____________________________________________________________________________________

Зростання — це завжди зміна, а зміна — це одночасно можливості та труднощі. Коли компанія стрімко масштабується, вона неминуче стикається з питанням: як не втратити людей, які були фундаментом її успіху? Відповідь — у гнучкості, передбачуваності та системності.

Мотивація персоналу — це не лише грошова винагорода. Це — навчання, сенс і стабільність у середовищі, що постійно змінюється.

Для стабільного розвитку зростаючим компаніям слід акцентувати увагу на чотирьох основних напрямах:

1. Підтримка балансу між темпами росту та комфортом команди
У XVII столітті під час «Голландського золотого віку» стрімке зростання торгових компаній, зокрема VOC (Об'єднаної Ост-Індійської компанії), призвело до появи нових управлінських практик: працівникам почали надавати вихідні, оплачували частину витрат на житло та харчування. Це було революційним кроком, який допоміг утримувати співробітників у часи великого навантаження.
У сучасному контексті швидкий ріст не повинен виснажувати команду. Навпаки — компанія має зберігати ресурсність людей. Баланс — це не привілей, а стратегічна необхідність.

2. Впровадження системи навчання та розвитку
У 1950-х роках компанія Toyota запровадила філософію «кайдзен» — безперервного вдосконалення. Але успіх кайдзен полягав не лише в технологіях, а у постійному розвитку персоналу. Працівники на всіх рівнях отримували можливість навчатися, долучатися до покращень і впливати на зміни. Це формувало глибоку довіру та залученість.

Сучасні дані це підтверджують: згідно зі звітом McKinsey (2023), системне навчання скорочує плинність кадрів у середньому на 24%.

Компаніям варто створювати внутрішні академії, запускати менторські програми та підтримувати горизонтальне зростання — усе це напряму впливає на мотивацію персоналу.

3. Формування корпоративної культури та довгострокових цінностей
У середині ХІХ століття Флоренс Найтінгейл, реформаторка медичної системи Великобританії, заснувала першу у світі професійну школу медсестер при лікарні святого Томаса в Лондоні. Те, що вона створила, було не просто навчальним закладом, а системою цінностей: гідність, турбота, професіоналізм і дисципліна. Випускниці цієї школи були відомі своїм підходом у всій Британській імперії. Це приклад того, як корпоративна культура компанії — навіть у державній установі — формує поведінку, етичні стандарти й довіру на роки вперед.

Сьогодні цінності не можуть бути застиглими гаслами на стінах офісу. Вони мають еволюціонувати разом із компанією — як основа ухвалення рішень у складні моменти, а не лише, як маркетинговий штамп.

4. Прозорість, довіра і емоційна безпека
На початку ХХ століття німецько-американський психолог Курт Левін провів експерименти, які довели: стиль управління безпосередньо впливає на мотивацію персоналу. Діти, які працювали в умовах демократичного стилю лідерства, демонстрували вищу ініціативність і творчість.
Люди, як і тоді, так і сьогодні, прагнуть безпеки й відкритості. Культура довіри, чесного зворотного зв’язку та уваги до емоційного стану працівників — критично важлива для компаній, які швидко розвиваються. Бо працівники залишають не компанії — вони залишають керівників.
____________________________________________________________________________________
Щоб зберегти кістяк команди на етапі зростання, потрібно інвестувати в розвиток персоналу, переглядати корпоративну культуру компанії, впроваджувати практики утримання співробітників, та створювати умови, де кожен працівник відчуває свою цінність і перспективу.
____________________________________________________________________________________

Коли альпіністи підкорюють вершину, головне — не лише зійти нагору, а й не втратити сили, командний дух і мотивацію дорогою вниз або на шляху до нових цілей. Подібно функціонують і зрілі компанії: на піку розвитку легко втратити ініціативу, замінити інновації рутиною й почати втрачати людей не через конкурентів, а через внутрішню інерцію. У цей період вирішальну роль відіграє мотивація команди — її емоційна залученість і чітке бачення власного майбутнього в компанії. Щоб зберегти цей внутрішній вогонь, потрібні точні дії.

Ось кілька підходів, які на практиці довели свою ефективність:

• Системи визнання та зворотного зв’язку

У компанії Xerox, одного з піонерів в області документної техніки та корпоративних інновацій, ще в 1980-х роках була створена програма Team Xerox Awards. Її суть — працівники самостійно номінували своїх колег на подяки за конкретні дії. Такий підхід дозволяв не лише побудувати горизонтальну систему визнання, а й формував довіру, повагу та відчуття спільної справи. Ідея зворотного зв’язку «знизу вгору» випередила час, адже у більшості організацій того періоду домінувала сувора вертикаль управління.

Порада: запровадь простий механізм публічного визнання всередині команди — щотижневу «відкриту подяку», яку ініціюють самі співробітники.

• Розвиток персоналу та альтернативні кар’єрні треки

У 1990-х роках німецький промисловий гігант Siemens запровадив модель «трьох доріг» розвитку: технічну, управлінську та дослідницьку. Інженери, які не мали прагнення керувати людьми, отримували можливість розвиватися як експерти, не втрачаючи ані статусу, ані перспектив зростання. Це дозволяло зберегти цінні технічні таланти в компанії та мінімізувати ризик «втрати сенсу» для спеціалістів.Порада: створи картку кар’єрного розвитку з кількома напрямами — не тільки вертикальне зростання, а й експертне чи крос-функціональне.

• Створення простору для автономії та впливу

Австрійська компанія Bösendorfer, одна з найпрестижніших у світі виробників роялів, із самого початку орієнтувалася на майстерність, як головний капітал. Її фахівці мали автономію у прийнятті рішень щодо виготовлення інструментів — від вибору деревини до фінішної обробки. Це не тільки забезпечувало бездоганну якість, але й створювало глибоке почуття гордості за результат праці.
Порада: дозволь співробітникам впливати на процеси, які вони щодня виконують — навіть дрібні ініціативи знизу зміцнюють залученість.
____________________________________________________________________________________
Досвід цих компаній демонструє: стратегія мотивації не зводиться до бонусів чи посад. Вона включає в себе повагу до особистості, довіру до компетентності, простір для зростання і визнання.
____________________________________________________________________________________

Хочеш, щоб команда працювала, як злагоджений механізм, але не знаєш, з чого почати? Не витрачай час на спроби навмання — довір це професіоналам. Performia впроваджує в твій бізнес інноваційну методику найму, що знімає емоційне навантаження з керівника, позбавляє стресових нарад, зірваних дедлайнів і вічного питання: «Де знайти ще одну адекватну людину?»
Ми твердо переконані: прибутковість компанії напряму залежить від результативності кожного співробітника. Саме тому наша команда створила спеціальне інтерв’ю, що дозволяє: точно оцінити реальний рівень ефективності кандидата, виявити його потенціал та зрозуміти, чи принесе він цінність саме твоєму бізнесу.

Цей інструмент допомагає наймати не просто людей, а цінних гравців команди — тих, хто примножує силу компанії, а не створює нові проблеми.

Максим Васильєв — харизматичний підприємець і власник агропереробного заводу «BioZern», який спеціалізується на виробництві натуральних пластівців, вівсянки та іншої сільськогосподарської сировини для здорового харчування. Завод розташовано в екологічно чистій зоні на Полтавщині, і довгий час справи йшли більш-менш стабільно. Але з часом усе почало змінюватися — і не в кращий бік.

Після ковідної кризи та стрімкого зростання собівартості продукції, команда «BioZern» втратила запал. Колишні ентузіасти тепер пасивно виконували завдання, текучка кадрів сягнула піку, а лідери відділів щомісяця приходили з однаковим звітом: «Люди не мотивовані». Максим пробував усе — премії, корпоративи, конкурси, навіть «дні без керівника». Але нічого не працювало.
В чому його головна помилка? Він намагався мотивувати старими методами, не розуміючи, що мотиваційні стратегії мають змінюватися разом із самою компанією. Колектив зростав, структура ускладнювалася, цілі бізнесу змінилися — а мотивація лишалася на рівні «хто зробив більше — той отримав більше».

Результати цього були гнітючими:

• Три ключові співробітники звільнилися протягом півроку
• На лінії упаковки простій став нормою
• Клієнти почали скаржитися на якість продукту
• А сам Максим прокидався вночі з думкою: «Що я роблю не так?»

Одного вечора, за горнятком кави в київській кав’ярні, Максим завів розмову зі старим знайомим — Олександром, керівником мережі магазинів здорового харчування. Упродовж бесіди Олександр поділився, як повністю змінив свій підхід до підбору команди після впровадження технології Перформії — компанії, що спеціалізується на системному підборі та оцінці персоналу.

Хоч і з часткою скепсису, але з внутрішнім відчуттям, що це шанс змінити ситуацію, Максим зареєструвався на навчання. Уже в перші дні він зробив для себе ключове відкриття: людину не можна змусити бути мотивованою — але можна створити умови, в яких мотивовані працюють із задоволенням, а немотивовані просто не залишаються.

Під час навчання він опанував практичні інструменти, які змінили його підхід до управління командою:

• Навчився визначати продуктивність кандидата ще на етапі співбесіди — за чіткими критеріями, а не інтуїцією.
• Почав використовувати індекси результативності замість суб’єктивних оцінок, що дозволило ухвалювати зважені рішення.
• Складає мотиваційні пропозиції, які фокусуються на досягненні результату, а не просто на участі в процесі.
• Формує робоче середовище, де цілі працівників і компанії гармонійно поєднуються, посилюючи взаємну відповідальність і залученість.

Через пів року після впровадження нової системи:

• Виробництво зросло на 23% без зміни кількості працівників.
• Двоє ключових працівників повернулися після звільнення, дізнавшись про зміни.
• Співробітники почали самі ініціювати покращення в процесах.

Будь-який бізнес змінюється: трансформуються ринки, змінюються люди, з’являються нові виклики. Але одне питання залишається актуальним завжди: «Чи зможе лідер адаптуватися — і зробити команду своєю головною перевагою?» Максим Васильєв зміг. Завдяки співпраці з Перформією він перетворив колектив на справжню рушійну силу змін.