Як правильно підготуватися до звільнення співробітника та не втратити довіру інших

У 1991 році компанія IBM опинилася в епіцентрі наймасштабнішого скорочення персоналу у своїй історії. Її керівництво зіткнулося не лише з фінансовими труднощами, а й із глибоким етичним викликом. Тисячі співробітників, які десятиліттями вважали себе частиною «корпоративної родини», були звільнені — формально коректно, але без жодного особистого діалогу.

Результат? Масове падіння довіри — як всередині компанії, так і з боку громадськості.

У таких ситуаціях питання полягає не в тому, чи варто звільняти — це неминуча реальність для будь-якої динамічної організації. Справжнє питання — як це робити, аби компанія не втратила своє обличчя, а працівники — віру в справедливість.

У цій статті ми розглянемо не лише, як уникнути негативу при звільненні, а й те, як зберегти людське ставлення, підтримати корпоративну репутацію та зміцнити довіру — навіть у найскладніших моментах.

Коли лікар проводить операцію, він діє точно, обережно й відповідально. Те саме стосується й процесу звільнення співробітника. Це не просто кадрове рішення — це частина довгострокової стратегії компанії, що впливає не лише на життя конкретної людини, а й на моральний стан усього колективу.

Грамотно проведене звільнення — з повагою та людяністю — залишає після себе не страх чи образу, а розуміння й навіть вдячність. Натомість непрофесійне рішення здатне зруйнувати репутацію компанії, підірвати довіру команди й обернутися набагато більшими втратами, ніж здається на перший погляд.

Пропоную твоїй увазі три найпоширеніші причини звільнення працівників:
1. Скорочення персоналу
Не завжди людина щось «зробила не так». Бізнес-модель могла змінитися, автоматизація витіснила частину функцій, або зовнішні умови вимагають реструктуризації.
Після розпаду Югославії у 1990-х роках десятки підприємств втратили ринки. Але кілька компаній у Словенії, замість масових звільнень, створили систему робочих банків: тимчасовий перехід у інші проєкти, перекваліфікація, психологічна підтримка. Так вони зберегли кадри — і обличчя.

2. Деструктивна поведінка та конфлікти
Гострі кути бувають у кожного, але є межа, за якою конфлікт стає небезпечним для колективу. Особливо якщо це постійно, агресивно або маніпулятивно.
У 1920-х роках Ерік Лендер, засновник Стокгольмської школи, ввів поняття «емоційна культура підприємства». Він доводив, що навіть один токсичний працівник може спровокувати «ланцюгову реакцію» — зниження мотивації, зриви термінів, психологічне вигоряння. Профілактика — важлива, але іноді єдиний вихід — прощання.

3. Хронічна неефективність
Продуктивність — це не лише про навички. Значно частіше вона залежить від балансу трьох складових: мотивації, робочого середовища та відповідності людини своїй ролі. Але трапляються ситуації, коли навіть за наявності всіх ресурсів і підтримки — немає відчутного прогресу. Це сигнал: проблема глибша й потребує переосмислення.

Історичний приклад — «Операція Паперовий кліп» після Другої світової війни. Тоді США перевезли понад 1600 німецьких інженерів, аби залучити їх до стратегічних проєктів, зокрема в NASA. Серед них були справжні генії. Але деякі не змогли адаптуватися до нової корпоративної культури — не сприймали етику, не вміли працювати в команді, не були готові до прозорості процесів. Їх перевели на інші посади або взагалі звільнили — попри унікальні технічні знання.

Цей кейс чітко показує, що корпоративна культура компанії — це не лише про «цінності на стіні», а про готовність приймати важкі рішення в ім’я командного результату.

Performia має власну покрокову стратегію, як правильно звільняти співробітника — з повагою, впевненістю і користю для обох сторін. Ця модель базується на найкращих HR-практиках, дослідженнях психології змін та реальних кейсах компаній:

• Оцінка ситуації: чи є альтернативи?

Перед тим, як прийняти рішення, запитай себе: «Чи ми зробили все можливе?» Інколи причина не в працівнику, а в неправильній посаді, слабкому менторстві чи браку адаптації.
Наприклад, у середині 19 століття британський флот вперше застосував ідею «перенавчання замість покарання». Моряків, які не справлялися з обов’язками, не карали одразу, а перевіряли на придатність до інших ролей — часто результат був несподівано позитивним.
Сьогодні цю логіку продовжують компанії, що впроваджують PIP — план покращення результативності. Це не формальність, а реальний шанс змінити ситуацію.

• Документальне оформлення

Всі етапи — від коучингу до офіційного попередження — мають бути зафіксовані письмово. Це — не лише юридичний щит, а й елемент справедливості.
У Давньому Римі сенатори, перш ніж висловити недовіру, записували на табличках всі порушення, щоб уникнути імпульсивних рішень. Прозорість — ознака зрілості управління командою.

• Тон та формат розмови

Відмова від Zoom і офіційних листів — правило №1. Лише особиста зустріч. В історії залізниць 1920-х років у Франції був приклад, коли керівник особисто звільнив машиніста, провівши з ним годинну бесіду наодинці. Через рік цей чоловік повернувся — вже як інженер-новатор. Вибудувана повага дала ефект.
Тон повинен бути одночасно співчутливим і твердим. Людина має почути не засудження, а чітке пояснення.

• Як пояснити рішення без конфліктів?

Використовуй модель SBI (Situation–Behavior–Impact):
«У ситуації X ваша поведінка Y мала наслідки Z».
Ця формула дозволяє уникнути узагальнень і зосереджує увагу на фактах. Наприклад:
«Під час презентації перед клієнтом (ситуація) ви не надали відповіді на запитання про бюджет (поведінка), що викликало сумніви у клієнта щодо нашої підготовки (наслідок)».

• Що сказати, щоб зберегти професійні відносини?

Підкресли внесок працівника. Навіть у складних випадках є речі, за які варто подякувати: стійкість, лояльність, людяність. Згідно з даними Gallup, понад 60% працівників, які були звільнені з дотриманням етичних норм, зберігають лояльність до компанії.

У 1980-х роках, під час масштабної реструктуризації в компанії Polaroid, керівництво обрало шлях відкритої, чесної й людяної комунікації при звільненні працівників. Цей підхід не лише зберіг гідність людей, а й трансформував багатьох з них у щирих амбасадорів бренду.

• Допомога у працевлаштуванні

Етичне звільнення не завершується словами «дякуємо за співпрацю». Відповідальна компанія дбає про майбутнє людини — навіть якщо її шлях далі лежить поза межами організації. Один з прикладів — практика внутрішнього аутплейсменту, яка передбачає допомогу в оновленні резюме, пошуку контактів, консультаціях із кар'єрними коучами.
Це не нова ідея: ще у XIX столітті британська фабрика Cadbury’s, відома своєю соціальною відповідальністю, надавала колишнім працівникам доступ до профспілок, що допомагали їм знайти нову роботу. Така турбота створювала довіру не тільки серед тих, кого звільняли, а й серед тих, хто залишався.
Це також інструмент утримання співробітників: працівники бачать, що їх не кинуть напризволяще у складний момент, і це зміцнює лояльність навіть після змін.

• Видача рекомендацій

Чесна й професійна рекомендація — це інвестиція в репутацію не лише людини, а й компанії. Коли 1926 року нобелівський лауреат Нільс Бор написав рекомендаційний лист для свого асистента Джорджа де Гевеші, той згодом став відомим хіміком, а лист — своєрідним «золотим квитком». Рекомендація — це твій шанс показати людяність і об’єктивність у складний момент.

• Емоційна підтримка

Коли звільнення неминуче, емоції — невід'ємна частина процесу. Історія звільнення філософа Сенеки з посади радника Нерона не завершилась гнівом чи помстою. Сенека спокійно пішов з посади, залишивши після себе етичні твори, що надихали століттями. Йому дали піти гідно — і це стало прикладом для майбутніх поколінь.

Як пише Кім Скотт у книзі Radical Candor: «Щирість без емпатії — жорстокість». Інколи проста людська присутність, розмова чи можливість виговоритися знижує рівень тривоги й допомагає людині не втратити себе у моменті змін.

• Прозора комунікація з колективом

Слова, з якими ти звертаєшся до команди, формують колективну пам’ять про подію. В історії IBM 1993 року, коли компанія вперше зіткнулася з масовими звільненнями, її CEO Луїс Герстнер відкрито пояснив, чому було прийнято це важке рішення. Прозорість допомогла уникнути хаосу і — несподівано — стала основою для перебудови всієї організації.

• Як підтримати мотивацію інших співробітників?

Звільнення одного не повинно викликати ефекту доміно. Скажи команді, що це рішення не є покаранням чи загрозою, а частина адаптації до змін. Як свідчить досвід японських компаній після Другої світової війни, іноді реорганізація — єдиний спосіб вижити. Але японці зробили її максимально людяною: у багатьох корпораціях керівники першими відмовлялись від бонусів, щоб утримати співробітників.

Як звільнити співробітника правильно? Це запитання, на яке немає універсального рецепта. Кожна компанія шукає свій підхід — відповідно до культури, цінностей і обставин. Але одне лишається незмінним: якщо процес звільнення базується на прозорості, турботі та справедливості — він не руйнує довіру, а навпаки, її зберігає.

Хочеш, щоб у твоїй компанії все працювало, як єдиний механізм, але поки не знаєш, з чого почати? Довірся професіоналам. Команда Performia створила унікальну методику, яка допомагає керівникам ефективно керувати процесом підбору та управління персоналом. Ми переконані: прибутковість компанії напряму залежить від ефективності кожного члена команди. Саме тому ми розробили спеціальне інтерв’ю, яке дозволяє точно оцінити рівень результативності кандидата, виявити його потенціал і зрозуміти, чи зможе він принести реальну цінність вашому бізнесу.

Завдяки цьому інструменту ти зможеш обирати найкращих фахівців, які стануть справжнім активом саме для твоєї компанії.

«Я нарешті зрозуміла: звільнення — це не поразка. Це турбота. І про бізнес, і про команду, і про людину, яка не на своєму місці», - керуюча манікюрного салону Ніна Скляр

Ніна Скляр, керуюча стильного манікюрного салону «Gloss & Grace», завжди вважала себе сильною лідеркою. Вона працювала з командою талановитих майстринь, будувала затишну атмосферу та дбала про сервіс. Але було одне «але»: вона не знала, як правильно звільняти співробітниць.

Усередині салону зростала напруга. Деякі майстрині порушували стандарти обслуговування, запізнювались або конфліктували з колегами. Ніна намагалася вирішити все по-доброму: «Давайте домовимось», «Це останнє попередження». Але проблеми накопичувалися. Коли ж доходило до звільнення — це завжди було боляче. Для всіх.

Одного разу вона звільнила Марину — досвідчену, але токсичну працівницю. Наступного дня салон отримав негативний відгук у Google з деталями внутрішніх розборок. Потім ще один. Через тиждень Марина переманила двох клієнток, а в Instagram з'явився пост про «несправедливе ставлення в салоні». Команда була у стресі, довіра — підірвана. Ніна зрозуміла: вона не вміє робити правильне звільнення співробітника, і це загрожує не лише її репутації, а й бізнесу.

Тоді власниця салону, Катерина, запропонувала рішення: пройти навчання від Перформії — експерта в галузі підбору та оцінки персоналу. Ніна не була впевнена, але все ж вирішила спробувати.
І не дарма — це було справжнє відкриття. Вона вперше побачила, які саме помилки були у її методах.

Керуюча салону дізналася:

• Чому оцінювати працівника лише за «резюме» чи «приємну розмову на інтерв’ю» — небезпечно для бізнесу.
• Як важливо мати чітку систему фіксації результатів, аби говорити не емоціями, а фактами.
• Та як проводити етичне звільнення працівників: без тиску, без образ, з гідністю і чесністю.

Після навчання Ніна повернулась до салону зовсім іншою. Вона змінила підхід до оцінки персоналу, запровадила регулярний зворотний зв’язок, навчилася вчасно розпізнавати приховані проблеми. І коли знову довелося попрощатися з однією з майстринь, вона вже була готова: вчинила професійно, спокійно та з повагою до обох сторін.

Результат перевершив очікування: колектив сприйняв новину з розумінням, у соцмережах — жодного негативу, клієнтська база — під контролем. І навіть майстриня, з якою прощались, подякувала за відкритість і підтримку.