Не грошова мотивація: як створити умови для росту співробітників

У часи Ренесансу меценати не вимагали від геніального Леонардо да Вінчі звітів про виконану роботу та не контролювали його відповідність планам-графікам. Натомість вони давали йому свободу досліджувати й сумніватися, шукати нестандартні відповіді на ще більш нестандартні питання. Саме так народилися відкриття, які й сьогодні продовжують формувати наше сприйняття мистецтва й науки.

Сучасна культура продуктивності часто ігнорує інший підхід. Ми захоплені чіткими алгоритмами: графіком 9–18, оцифрованими результатами, квартальними цілями. Але справжній прорив не завжди піддається вимірюванню. Його основа — глибина, натхнення й віра в людину ще до того, як вона щось довела.

Тому питання не в тому, скільки платити, щоб людина працювала. А в тому, як створити атмосферу, де вона захоче працювати краще, ніж могла би уявити.
Далі поговоримо про те, як скорегувати підхід до мотивації, щоб відійти від грошових стимулів, як єдиного інструмента та збудувати культуру розвитку, в якій співробітники не вигорають, а розкривають свій потенціал.

У 1959 році американський психолог Фредерік Герцберг сформулював свою теорію двох факторів, згідно з якою задоволення і незадоволення роботою визначаються різними чинниками. Зарплата, умови праці та безпека — це лише гігієнічні фактори. Вони можуть зменшити незадоволення, але не здатні викликати натхнення, відданість і бажання рости. Для цього потрібні мотиватори — розвиток, визнання, відповідальність, цінність.

Сучасні дослідження лише підтверджують ці висновки. Наприклад, у звіті McKinsey & Company (2021) 54% співробітників, які звільнились під час так званого «великого звільнення», назвали відсутність відчуття цінності та можливостей для розвитку основною причиною, а не гроші. Це змушує нас переосмислити традиційні підходи до мотивації.

Що насправді спонукає людину розвиватися, залишатися в компанії та викладатися на повну?

Пропоную розглянути, як це працює на ділі:

Нематеріальна мотивація персоналу починається з простого, але потужного жесту — дати людині можливість розвиватися. Один із найефективніших способів — створення системи навчання для працівників усередині компанії. Це не про дорогі зовнішні курси, а про спільноту, яка навчається разом, ділиться досвідом і підтримує одне одного.

Уяви собі середньовічні цехи: майстри передавали знання учням, створюючи ланцюг безперервного навчання. Саме так працюють внутрішні тренінги сьогодні — формують кар’єрний розвиток співробітників із залученням досвідчених колег. Наприклад, у 1950-х роках компанія Toyota запровадила систему наставництва senpai–kohai, де старші працівники вчили молодших — і це стало ключем до японської якості.

Менторство має конкретні результати. Дослідження Deloitte (2021) довело: у співробітників, які мали наставника, шанс отримати підвищення зростав на 67%. Це також знижує плинність кадрів і створює атмосферу довіри.

Не варто знецінювати й силу онлайн-освіти. Платформи, такі як Coursera чи Prometheus стали містком до знань навіть для людей у найвіддаленіших селах. У 2020 році, під час карантину, українська вчителька з маленького села пройшла онлайн-курс з цифрової грамотності й за рік очолила регіональний освітній проєкт.

Додай сюди навіть символічний бюджет на навчання — і отримаєш команду, яка вчиться, адаптується і росте.

Один з найбільших міфів у менеджменті — що всі прагнуть однакового кар’єрного зростання. Насправді люди дуже різні: хтось хоче стати керівником, а хтось — майстром своєї справи без зайвих статусів. Тому справжня мотивація працівників починається з персонального підходу.

У XVIII столітті у французьких арміях практикували персональні щоденники навичок: солдати записували свої досягнення, щоб командири могли сприяти розвитку саме їхніх сильних сторін. Це був прообраз сучасного кар’єрного трекінгу.

Сьогодні такий підхід можна реалізувати у вигляді прозорого кар’єрного розвитку співробітників. На кожній позиції — чітко прописані можливості зростання, необхідні навички та підтримка з боку HR. Як це реалізувати? Зроби карту ролей у команді, додай можливості горизонтального і вертикального розвитку — і дай співробітникам інструменти будувати власний шлях.

В історії були часи, коли ефективність працівника вимірювали годинами, проведеними на робочому місці. Але ще у 1950-х роках у Швеції провели соціальний експеримент із впровадження коротшого робочого дня. Результати здивували всіх: продуктивність працівників не зменшилася, а навпаки — зросла. Це стало поштовхом до переосмислення того, що таке ефективне управління персоналом.
Сучасні компанії, які впроваджують гнучкі графіки, довіряють працівникам приймати рішення самостійно й дозволяють працювати віддалено, формують зовсім інший рівень взаємодії всередині команди. Люди почуваються відповідальними за результат, а не за відпрацьовані години. В одному з досліджень MIT Sloan (2023) виявили, що працівники, які мають хороший work-life balance, у 1,8 раза лояльніші до компанії, ніж ті, хто відчуває постійну напругу та контроль.
____________________________________________________________________________________
Автономія — це не про відсутність правил. Це про довіру й зрілу корпоративну культуру компанії, де кожен розуміє свої зони відповідальності.
____________________________________________________________________________________
У 1980-х роках в Японії була популярна концепція «kaizen» — постійне вдосконалення. Завдяки ній звичайні працівники на виробництві отримали право пропонувати й впроваджувати зміни. Це сприяло розвитку ініціативності на всіх рівнях і стало частиною національного успіху в бізнесі.
Ідея проста: коли людині довіряють — вона хоче виправдати цю довіру.

Британський філософ Адам Сміт у праці «Багатство народів» наголосив: «Праця — це не лише про заробіток, а й про визнання». Попри століття, ця думка залишається актуальною. У центрі будь-якої сильної системи мотивації персоналу — вміння бачити людину, її зусилля, прогрес, а не лише кінцевий результат.

Під час масштабного проєкту з будівництва Панамського каналу, інженер Джон Френк Стівенс зіткнувся з деморалізацією робітників. Він ввів нову практику: щотижневі збори, на яких публічно визнавали досягнення окремих працівників. Це не потребувало великих витрат, але суттєво підвищило продуктивність і дух команди.
____________________________________________________________________________________
Просте визнання — це валюта, що має надзвичайну цінність для внутрішньої мотивації працівників.
____________________________________________________________________________________
За даними Gallup (2022), 74% працівників, які регулярно отримують зворотний зв’язок, почуваються більш залученими. Це критичний фактор для ефективного управління персоналом, адже залученість безпосередньо впливає на продуктивність, ініціативність і бажання залишатись у компанії.

У корпорації General Electric ухвалили нестандартне рішення: молодші працівники стали наставниками для старших колег. Вони ділилися знаннями про цифрові інструменти, нову мову поколінь та гнучкі формати комунікації. Але справа була не лише в обміні навичками — це був акт довіри. Сигнал, що досвід і молодість можуть не конкурувати, а збагачувати одне одного. І доказ того, що вік, посада чи стаж — не бар’єр, коли йдеться про вплив на стратегічний курс компанії.

Але подібне траплялося не тільки у великих корпораціях. В одному з благодійних медичних центрів працівники з найнижчими посадовими обов’язками — санітари, технічний персонал — стали ключовими фігурами у покращенні організації робочих процесів. Їх запросили до обговорень, бо саме вони щодня бачили, де реально виникають труднощі. В результаті було змінено логістику пацієнтів, переглянуто розклад операцій та зменшено кількість помилок. Люди, яких зазвичай не питають, стали рушієм змін.

Чому залучення до стратегії мотивує?

• Людина починає відчувати себе творцем. Вона більше не «виконує роботу», а впливає на те, як виглядає майбутнє компанії.
• Зростає відповідальність. Ті, хто бере участь у рішеннях, рідше ховаються за фразою «мені так сказали».
• Ідеї приходять з реальності. Ті, хто на передовій процесів, бачать те, чого не видно з кабінету керівників.

Як це впровадити?

• Запрошуй представників різних рівнів на стратегічні наради.
• Дозволяй висловлювати ідеї в будь-який момент — не лише під час «офіційних» обговорень.
• Реагуй не лише словами — втілюй слушні пропозиції на практиці.

Залучення до стратегії — це не питання демократії в бізнесі. Це прояв поваги. Усвідомлення, що кожен у команді має унікальний досвід і думку, які можуть вплинути на спільний результат. І саме тоді, коли ця довіра стає взаємною, команда починає працювати не просто ефективно — а з повною віддачею.

Коли компанія ставить у центр уваги не розмір зарплати, а цінність самої людини, починає діяти зовсім інша формула успіху. Саме нематеріальні фактори — можливість навчатися, автономно приймати рішення, отримувати визнання і бачити свій професійний шлях — створюють простір, у якому працівники не просто виконують завдання, а відчувають себе частиною чогось більшого.
Гроші — це лише інструмент. А справжня мотивація виникає там, де є сенс, свобода і майбутнє. Це не гіпотеза — це висновок, підтверджений і класиками менеджменту, і даними сучасних досліджень, і досвідом компаній, що задають темп у світі.

Хочеш, щоб у компанії все працювало, як єдиний механізм, але поки не знаєш, з чого почати? Довірся професіоналам. Команда Performia створила унікальну методику, яка допомагає керівникам ефективно керувати процесом підбору та управління персоналом. Ми переконані: прибутковість компанії напряму залежить від ефективності кожного члена команди. Саме тому ми розробили спеціальне інтерв’ю, яке дозволяє точно оцінити рівень результативності кандидата, виявити його потенціал і зрозуміти, чи зможе він принести реальну цінність вашому бізнесу.

Завдяки цьому інструменту ти зможеш обирати найкращих фахівців, які стануть справжнім активом саме для твоєї компанії.

«Перформія навчила мене думати стратегічно — не просто мотивувати, а будувати команду, яка хоче і вміє рухатися вперед» - Аліна Яхно керуюча «Association of Agri-Fertilizer Trade Enterprises»

Аліна Яхно очолює «Association of Agri-Fertilizer Trade Enterprises» (AAFTE) — галузеве об'єднання компаній, що займаються продажем добрив для сільського господарства. Коли вона прийшла на посаду керівниці, команда вже була сформована. Але швидко стало очевидно: мотивація не спрацьовує, а результати — м’яко кажучи, далекі від очікуваних.

Аліна, як і багато керівників, щиро прагнула зробити все правильно. Вона намагалася впровадити нематеріальну мотивацію працівників: хвалила, дарувала сувеніри, публічно відзначала досягнення. Але попри добрі наміри, керівниця припускалася типових управлінських помилок:

• Помилка №1. Однакова похвала всім — без прив’язки до реального внеску. Це створювало напругу. Сильні гравці ображались, коли задарма «мотивували» пасивних колег.
• Помилка №2. Мотивування «під настроєм». Аліна визнавала людей лише в моменти піднесення, а в складні періоди — мовчала. Команда втратила орієнтири.
• Помилка №3. Немає системи підбору правильних людей. Навіть найкращі методи мотивації не працюють, якщо фахівець не на своєму місці.

«Я бачила, як люди з потенціалом просто вигоряють, — зізнається керівниця «Association of Agri-Fertilizer Trade Enterprises». — А ті, хто гальмував розвиток, залишались і тягнули компанію вниз. Я не розуміла, як мотивувати співробітників, щоб це справді працювало».

Про компанію Перформія Аліна дізналася випадково — під час HR-панелі на аграрному форумі в Києві. Один із спікерів поділився досвідом, як завдяки методикам Перформії йому вдалося зібрати команду високопродуктивних співробітників, які не потребують зовнішньої мотивації — вони самі заряджені на результат.

Підхід Перформії дав Аліні чітке бачення, кого і навіщо брати в команду. Вона провадила технологію найму персоналу у свою компанію — і саме з цього моменту почалися справжні зміни в управлінні:

• Вона впровадила систему оцінки продуктивності, яка базується не на "активності", а на реальних результатах.
• Почала будувати індивідуальні траєкторії розвитку для кожного співробітника — з урахуванням їхніх сильних сторін.
• Навчила менеджерів розпізнавати продуктивних кандидатів уже на етапі відбору, а не лише під час адаптації.

Результати не забарилися. Компанія AAFTE не лише зміцнила свої позиції в поточних проєктах, а й увійшла до нового стратегічного альянсу з кількома аграрними об’єднаннями. Їх привабила команда професіоналів, яка не лише дає результат, а й чітко розуміє, куди рухається. І все це стало можливим не завдяки фінансовим вливанням чи системі премій, а завдяки змінам у підході до команди. Бо коли людей підбирають свідомо, дають їм можливість розкриватися й розвиватися — з’являється і мотивація, і результат. Як і зазначено в корпоративному гаслі Перформії: «Люди — це головне».