Как мотивация меняется в зависимости от жизненного цикла компании

В 1968 году Стивен Спилберг — еще не культовый режиссер, а неизвестный стажер на Universal Studios — без какого-либо контракта, тайком использует пустой офис, чтобы снимать собственные короткометражки. Его не интересует зарплата, статус или официальные роли. Его двигатель — только горячее желание творить.

Совершенно другое настроение — в компании Patagonia, которая прошла путь от подпольного ателье до одного из самых влиятельных экобрендов мира. Сегодня ее сотрудников мотивирует уже не прорыв, а ответственность: за природу, за сообщества, за новые поколения. Во внутреннем кодексе компании есть пункт: «Мы работаем не только ради прибыли — мы работаем, чтобы оставить мир лучше». Это не маркетинг. Это стратегия, сформированная в период зрелости — когда мотивация переходит из плоскости «достичь» в плоскость «оставить след».

Истории Спилберга и компании «Patagonia» кажутся далекими друг от друга — разные сферы, разные масштабы. Но в их основе — общая движущая сила: мотивация. Та же, которая со временем трансформируется.

Из смелого старта — в сознательное продолжение. Из эмоционального взрыва — в структурированную идею. И именно способность адаптировать мотивационное ядро к новому этапу развития определяет, вырастет ли компания — или застрянет в точке, которую в бизнес-литературе называют кризисом содержания.

Как не потерять импульс и превратить мотивацию в стабильный источник силы во всех фазах жизненного цикла компании — рассмотрим далее.

«Компания — это как корабль. И каждый на борту должен грести в одном направлении», — сказал Илон Маск. Но он не упомянул главное: со временем курс корабля меняется. Рынки колеблются, масштабы растут, появляются новые вызовы — и если система мотивации персонала остается неизменной, экипаж теряет ориентир.

На старте компании людей вдохновляет идея — драйв создания, ощущение, что каждый здесь творит что-то великое. Однако когда количество сотрудников исчисляется уже не десятками, а сотнями, когда появляются инвесторы, бюджетные ограничения и KPI, энтузиазма недостаточно. Если мотивационная стратегия не адаптируется к новому масштабу — она начинает вредить. Это — тревожная точка, с которой начинается кризис в компании. Люди теряют смысл, разочаровываются, отдаляются от целей, даже не увольняясь физически. Так появляется эмоциональное выгорание, снижение производительности и рост конфликтов.

Система мотивации персонала — это не просто бонусы или премии. Это стратегический инструмент, который должен эволюционировать вместе с компанией. То, что эффективно на этапе стартапа, становится неактуальным на стадии масштабирования.

Поэтому вопрос не в том, менять ли мотивационные стратегии, а в том, как быстро компания научится слышать сигналы изменений. Потому что тот, кто не меняется вместе с рынком и командой, — оказывается за бортом.

Стартап — это живая система, где ежедневные решения имеют стратегическое значение, а каждый сотрудник — одновременно исполнитель, стратег и идеолог. В таких условиях классические подходы к мотивации — премии, соцпакеты, карьерные ступени — теряют актуальность. На первый план выходит нематериальная мотивация персонала: вера в идею, чувство значимости, эмоциональная вовлеченность и свобода действий.

В 1876 году Александр Белл собрал небольшую команду энтузиастов, чтобы реализовать смелую идею — передавать человеческий голос на расстоянии. У них не было ни инвесторов, ни четкого бизнес-плана, ни постоянных ролей в команде. Было только видение — телефон как революция в общении. Именно эта идея стала мотивационным фундаментом. Люди работали не «за», а «ради».

На начальном этапе компаний главными движущими силами мотивации являются:
Видение как двигатель: у стартапа нет репутации или больших бюджетов. Есть только смелая цель, которая вдохновляет.
Гибкость в ролях: должностные инструкции уступают место гибкости. Роли меняются каждую неделю, и именно это дает команде адаптивность.
Рост через результат: в небольших командах виден каждый шаг. Результат каждого сотрудника — часть общего прорыва. Это дает сильное чувство влияния, а следовательно, — внутреннюю мотивацию.

____________________________________________________________________________________
В стартапах ключевым ресурсом является не просто рабочая сила, а искреннее вовлечение — не «руки», а «сердца». В таких условиях нематериальная мотивация выступает не как дополнительный инструмент, а как базовое условие эффективности. Именно внутренняя мотивация, опирающаяся на идеи, общие ценности и чувство причастности к большой цели, обеспечивает высокий уровень вовлеченности и выносливости персонала.
____________________________________________________________________________________

Рост — это всегда изменение, а изменение — это одновременно возможности и трудности. Когда компания стремительно масштабируется, она неизбежно сталкивается с вопросом: как не потерять людей, которые были фундаментом ее успеха? Ответ — в гибкости, предсказуемости и системности.

Мотивация персонала — это не только денежное вознаграждение. Это — обучение, смысл и стабильность в постоянно меняющейся среде.

Для стабильного развития растущим компаниям следует акцентировать внимание на четырех основных направлениях:

1. Поддержание баланса между темпами роста и комфортом команды
В XVII веке во время «Голландского золотого века» стремительный рост торговых компаний, в частности VOC (Объединенной Ост-Индской компании), привел к появлению новых управленческих практик: работникам начали предоставлять выходные, оплачивали часть расходов на жилье и питание. Это был революционный шаг, который помог удержать сотрудников в периоды большой нагрузки.
В современном контексте быстрый рост не должен истощать команду. Наоборот — компания должна сохранять ресурсность людей. Баланс — это не привилегия, а стратегическая необходимость.

2. Внедрение системы обучения и развития
В 1950-х годах компания Toyota внедрила философию «кайдзен» — непрерывного совершенствования. Но успех кайдзен заключался не только в технологиях, но и в постоянном развитии персонала. Сотрудники на всех уровнях получали возможность учиться, участвовать в улучшениях и влиять на изменения. Это формировало глубокое доверие и вовлеченность.

Современные данные это подтверждают: согласно отчету McKinsey (2023), системное обучение сокращает текучесть кадров в среднем на 24%.

Компаниям стоит создавать внутренние академии, запускать менторские программы и поддерживать горизонтальный рост — все это напрямую влияет на мотивацию персонала.

3. Формирование корпоративной культуры и долгосрочных ценностей
В середине XIX века Флоренс Найтингейл, реформатор медицинской системы Великобритании, основала первую в мире профессиональную школу медсестер при больнице святого Томаса в Лондоне. То, что она создала, было не просто учебным заведением, а системой ценностей: достоинство, забота, профессионализм и дисциплина. Выпускницы этой школы были известны своим подходом во всей Британской империи. Это пример того, как корпоративная культура компании — даже в государственном учреждении — формирует поведение, этические стандарты и доверие на годы вперед.

Сегодня ценности не могут быть застывшими лозунгами на стенах офиса. Они должны эволюционировать вместе с компанией — как основа принятия решений в сложные моменты, а не только как маркетинговый штамп.

4. Прозрачность, доверие и эмоциональная безопасность
В начале ХХ века немецко-американский психолог Курт Левин провел эксперименты, которые доказали: стиль управления напрямую влияет на мотивацию персонала. Дети, которые работали в условиях демократического стиля лидерства, демонстрировали более высокую инициативность и творчество.

Люди, как и тогда, так и сегодня, стремятся к безопасности и открытости. Культура доверия, честной обратной связи и внимания к эмоциональному состоянию сотрудников — критически важна для быстро развивающихся компаний. Потому что сотрудники уходят не из компаний — они уходят от руководителей.
____________________________________________________________________________________
Чтобы сохранить костяк команды на этапе роста, нужно инвестировать в развитие персонала, пересматривать корпоративную культуру компании, внедрять практики удержания сотрудников и создавать условия, где каждый работник чувствует свою ценность и перспективу.
____________________________________________________________________________________

Когда альпинисты покоряют вершину, главное — не только подняться наверх, но и не потерять силы, командный дух и мотивацию на пути вниз или на пути к новым целям. Подобно функционируют и зрелые компании: на пике развития легко потерять инициативу, заменить инновации рутиной и начать терять людей не из-за конкурентов, а из-за внутренней инерции. В этот период решающую роль играет мотивация команды — ее эмоциональная вовлеченность и четкое видение собственного будущего в компании. Чтобы сохранить этот внутренний огонь, нужны точные действия.

Вот несколько подходов, которые на практике доказали свою эффективность:

Системы признания и обратной связи
В компании Xerox, одном из пионеров в области документной техники и корпоративных инноваций, еще в 1980-х годах была создана программа Team Xerox Awards. Ее суть — сотрудники самостоятельно номинировали своих коллег на благодарности за конкретные действия. Такой подход позволял не только построить горизонтальную систему признания, но и формировал доверие, уважение и чувство общего дела. Идея обратной связи «снизу вверх» опередила время, ведь в большинстве организаций того периода доминировала строгая вертикаль управления.

Совет: введи простой механизм публичного признания внутри команды — еженедельную «открытую благодарность», которую инициируют сами сотрудники.

Развитие персонала и альтернативные карьерные траектории
В 1990-х годах немецкий промышленный гигант Siemens ввел модель «трех путей» развития: технический, управленческий и исследовательский. Инженеры, которые не стремились управлять людьми, получали возможность развиваться как эксперты, не теряя ни статуса, ни перспектив роста. Это позволяло сохранить ценные технические таланты в компании и минимизировать риск «потери смысла» для специалистов.

Совет: создайте карту карьерного развития с несколькими направлениями — не только вертикальный рост, но и экспертное или кросс-функциональное.

Создание пространства для автономии и влияния
Австрийская компания Bösendorfer, один из самых престижных в мире производителей роялей, с самого начала ориентировалась на мастерство как главный капитал. Ее специалисты имели автономию в принятии решений по изготовлению инструментов — от выбора древесины до финишной обработки. Это не только обеспечивало безупречное качество, но и создавало глубокое чувство гордости за результат труда.

Совет: позвольте сотрудникам влиять на процессы, которые они ежедневно выполняют — даже мелкие инициативы снизу укрепляют вовлеченность.
____________________________________________________________________________________
Опыт этих компаний демонстрирует: стратегия мотивации не сводится к бонусам или должностям. Она включает в себя уважение к личности, доверие к компетентности, пространство для роста и признание.
____________________________________________________________________________________
Хочешь, чтобы команда работала как слаженный механизм, но не знаешь, с чего начать? Не трать время на беспорядочные попытки — доверь это профессионалам. Performia внедряет в твой бизнес инновационную методику найма, которая снимает эмоциональную нагрузку с руководителя, избавляет от стрессовых совещаний, сорванных дедлайнов и вечного вопроса: «Где найти еще одного адекватного человека?»

Мы твердо убеждены: прибыльность компании напрямую зависит от результативности каждого сотрудника. Именно поэтому наша команда создала специальное интервью, которое позволяет: точно оценить реальный уровень эффективности кандидата, выявить его потенциал и понять, принесет ли он ценность именно твоему бизнесу.

Этот инструмент помогает нанимать не просто людей, а ценных игроков команды — тех, кто приумножает силу компании, а не создает новые проблемы.

Максим Васильев — харизматичный предприниматель и владелец агроперерабатывающего завода «BioZern», специализирующегося на производстве натуральных хлопьев, овсянки и другого сельскохозяйственного сырья для здорового питания. Завод расположен в экологически чистой зоне на Полтавщине, и долгое время дела шли более или менее стабильно. Но со временем все начало меняться — и не в лучшую сторону.

После ковидного кризиса и стремительного роста себестоимости продукции, команда «BioZern» потеряла энтузиазм. Бывшие энтузиасты теперь пассивно выполняли задачи, текучесть кадров достигла пика, а лидеры отделов ежемесячно приходили с одинаковым отчетом: «Люди не мотивированы». Максим пробовал все — премии, корпоративы, конкурсы, даже «дни без руководителя». Но ничего не работало.

В чем его главная ошибка? Он пытался мотивировать старыми методами, не понимая, что мотивационные стратегии должны меняться вместе с самой компанией. Коллектив рос, структура усложнялась, цели бизнеса изменились — а мотивация оставалась на уровне «кто сделал больше — тот получил больше».

Результаты этого были удручающими:

• Три ключевых сотрудника уволились в течение полугода.
• На линии упаковки простои стали нормой.
• Клиенты начали жаловаться на качество продукта.

А сам Максим просыпался ночью с мыслью: «Что я делаю не так?»
Однажды вечером, за чашечкой кофе в киевском кафе, Максим завел разговор со старым знакомым — Александром, руководителем сети магазинов здорового питания. В ходе беседы Александр поделился, как полностью изменил свой подход к подбору команды после внедрения технологии Перформии — компании, специализирующейся на системном подборе и оценке персонала.

Хотя и с долей скепсиса, но с внутренним ощущением, что это шанс изменить ситуацию, Максим зарегистрировался на обучение. Уже в первые дни он сделал для себя ключевое открытие: человека нельзя заставить быть мотивированным — но можно создать условия, в которых мотивированные работают с удовольствием, а немотивированные просто не остаются.

Во время обучения он освоил практические инструменты, которые изменили его подход к управлению командой:

• Научился определять продуктивность кандидата еще на этапе собеседования — по четким критериям, а не интуиции.
• Начал использовать индексы результативности вместо субъективных оценок, что позволило принимать взвешенные решения.
• Составляет мотивационные предложения, которые фокусируются на достижении результата, а не просто на участии в процессе.
• Формирует рабочую среду, где цели сотрудников и компании гармонично сочетаются, усиливая взаимную ответственность и вовлеченность.

Через полгода после внедрения новой системы:

• Производство выросло на 23% без изменения количества сотрудников.
• Двое ключевых сотрудников вернулись после увольнения, узнав об изменениях.
• Сотрудники начали сами инициировать улучшения в процессах.

Любой бизнес меняется: трансформируются рынки, меняются люди, появляются новые вызовы. Но один вопрос остается актуальным всегда: «Сможет ли лидер адаптироваться — и сделать команду своим главным преимуществом?» Максим Васильев смог. Благодаря сотрудничеству с Перформией он превратил коллектив в настоящую движущую силу изменений.