Как правильно подготовиться к увольнению сотрудника и не потерять доверие других

В 1991 году компания IBM оказалась в эпицентре самого масштабного сокращения персонала в своей истории. Ее руководство столкнулось не только с финансовыми трудностями, но и с глубоким этическим вызовом. Тысячи сотрудников, которые десятилетиями считали себя частью «корпоративной семьи», были уволены — формально корректно, но без личного диалога.

Результат? Массовое падение доверия — как внутри компании, так и со стороны общественности.

В таких ситуациях вопрос заключается не в том, стоит ли увольнять — это неизбежная реальность для любой динамичной организации. Настоящий вопрос — как это делать, чтобы компания не потеряла свое лицо, а работники — веру в справедливость.

В этой статье мы рассмотрим не только, как избежать негатива при увольнении, но и то, как сохранить человеческое отношение, поддержать корпоративную репутацию и укрепить доверие — даже в самых сложных моментах.

Когда врач проводит операцию, он действует точно, осторожно и ответственно. То же самое касается и процесса увольнения сотрудника. Это не просто кадровое решение — это часть долгосрочной стратегии компании, которая влияет не только на жизнь конкретного человека, но и на моральное состояние всего коллектива.

Грамотно проведенное увольнение — с уважением и человечностью — оставляет после себя не страх или обиду, а понимание и даже благодарность. Зато непрофессиональное решение способно разрушить репутацию компании, подорвать доверие команды и обернуться гораздо большими потерями, чем кажется на первый взгляд.

Предлагаю вашему вниманию три наиболее распространенные причины увольнения сотрудников:
1. Сокращение персонала
Не всегда человек что-то «сделал не так». Бизнес-модель могла измениться, автоматизация вытеснила часть функций, или внешние условия требуют реструктуризации.
После распада Югославии в 1990-х годах десятки предприятий потеряли рынки. Но несколько компаний в Словении, вместо массовых увольнений, создали систему рабочих банков: временный переход в другие проекты, переквалификация, психологическая поддержка. Так они сохранили кадры — и лицо.

2. Деструктивное поведение и конфликты
Острые углы бывают у каждого, но есть предел, за которым конфликт становится опасным для коллектива. Особенно если это постоянно, агрессивно или манипулятивно.

В 1920-х годах Эрик Лендер, основатель Стокгольмской школы, ввел понятие «эмоциональная культура предприятия». Он доказывал, что даже один токсичный сотрудник может спровоцировать «цепную реакцию» — снижение мотивации, срывы сроков, психологическое выгорание. Профилактика — важна, но иногда единственный выход — прощание.

3. Хроническая неэффективность
Производительность — это не только навыки. Гораздо чаще она зависит от баланса трех составляющих: мотивации, рабочей среды и соответствия человека своей роли. Но бывают ситуации, когда даже при наличии всех ресурсов и поддержки — нет ощутимого прогресса. Это сигнал: проблема глубже и требует переосмысления.

Исторический пример — «Операция Бумажный клип» после Второй мировой войны. Тогда США перевезли более 1600 немецких инженеров, чтобы привлечь их к стратегическим проектам, в частности в NASA. Среди них были настоящие гении. Но некоторые не смогли адаптироваться к новой корпоративной культуре — не воспринимали этику, не умели работать в команде, не были готовы к прозрачности процессов. Их перевели на другие должности или вообще уволили — несмотря на уникальные технические знания.

Этот кейс четко показывает, что корпоративная культура компании — это не только «ценности на стене», но и готовность принимать трудные решения во имя командного результата.

Performia имеет собственную пошаговую стратегию, как правильно увольнять сотрудника — с уважением, уверенностью и пользой для обеих сторон. Эта модель основана на лучших HR-практиках, исследованиях психологии изменений и реальных кейсах компаний:

Оценка ситуации: есть ли альтернативы?
Прежде чем принять решение, спроси себя: «Мы сделали все возможное?» Иногда причина не в сотруднике, а в неправильной должности, слабом наставничестве или недостаточной адаптации.
Например, в середине 19 века британский флот впервые применил идею «переобучения вместо наказания». Моряков, которые не справлялись с обязанностями, не наказывали сразу, а проверяли на пригодность к другим ролям — часто результат был неожиданно положительным.
Сегодня эту логику продолжают компании, внедряющие PIP — план повышения результативности. Это не формальность, а реальный шанс изменить ситуацию.

Документальное оформление
Все этапы — от коучинга до официального предупреждения — должны быть зафиксированы в письменной форме. Это — не только юридический щит, но и элемент справедливости.

В Древнем Риме сенаторы, прежде чем выразить недоверие, записывали на табличках все нарушения, чтобы избежать импульсивных решений. Прозрачность — признак зрелости управления командой.

• Тон и формат разговора

Отказ от Zoom и официальных писем — правило №1. Только личная встреча. В истории железных дорог 1920-х годов во Франции был пример, когда руководитель лично уволил машиниста, проведя с ним часовую беседу наедине. Через год этот человек вернулся — уже как инженер-новатор. Выстроенное уважение дало эффект.
Тон должен быть одновременно сочувственным и твердым. Человек должен услышать не осуждение, а четкое объяснение.

• Как объяснить решение без конфликтов?

Используй модель SBI (Situation–Behavior–Impact):
«В ситуации X ваше поведение Y имело последствия Z».
Эта формула позволяет избежать обобщений и сосредоточить внимание на фактах. Например:
«Во время презентации перед клиентом (ситуация) вы не ответили на вопрос о бюджете (поведение), что вызвало сомнения у клиента относительно нашей подготовки (последствие)».

• Что сказать, чтобы сохранить профессиональные отношения?

Подчеркни вклад сотрудника. Даже в сложных случаях есть вещи, за которые стоит поблагодарить: стойкость, лояльность, человечность. Согласно данным Gallup, более 60% сотрудников, которые были уволены с соблюдением этических норм, сохраняют лояльность к компании.

В 1980-х годах, во время масштабной реструктуризации в компании Polaroid, руководство выбрало путь открытой, честной и человечной коммуникации при увольнении сотрудников. Этот подход не только сохранил достоинство людей, но и превратил многих из них в искренних амбассадоров бренда.

• Помощь в трудоустройстве

Этичное увольнение не заканчивается словами «спасибо за сотрудничество». Ответственная компания заботится о будущем человека — даже если его путь дальше лежит за пределами организации. Один из примеров — практика внутреннего аутплейсмента, которая предусматривает помощь в обновлении резюме, поиске контактов, консультациях с карьерными коучами.
Это не новая идея: еще в XIX веке британская фабрика Cadbury’s, известная своей социальной ответственностью, предоставляла бывшим работникам доступ к профсоюзам, которые помогали им найти новую работу. Такая забота создавала доверие не только среди тех, кого увольняли, но и среди тех, кто оставался.
Это также инструмент удержания сотрудников: работники видят, что их не бросят на произвол судьбы в сложный момент, и это укрепляет лояльность даже после перемен.

• Выдача рекомендаций

Честная и профессиональная рекомендация — это инвестиция в репутацию не только человека, но и компании. Когда в 1926 году нобелевский лауреат Нильс Бор написал рекомендательное письмо для своего ассистента Джорджа де Гевеши, тот впоследствии стал известным химиком, а письмо — своеобразным «золотым билетом». Рекомендация — это твой шанс показать человечность и объективность в сложный момент.

• Эмоциональная поддержка

Когда увольнение неизбежно, эмоции — неотъемлемая часть процесса. История увольнения философа Сенеки с должности советника Нерона не закончилась гневом или местью. Сенека спокойно ушел с должности, оставив после себя этические произведения, которые вдохновляли веками. Ему дали уйти достойно — и это стало примером для будущих поколений.

Как пишет Ким Скотт в книге Radical Candor: «Искренность без эмпатии — жестокость». Иногда простое человеческое присутствие, разговор или возможность выговориться снижает уровень тревоги и помогает человеку не потерять себя в момент перемен.

• Прозрачная коммуникация с коллективом

Слова, с которыми ты обращаешься к команде, формируют коллективную память о событии. В истории IBM 1993 года, когда компания впервые столкнулась с массовыми увольнениями, ее CEO Луис Херстнер открыто объяснил, почему было принято это трудное решение. Прозрачность помогла избежать хаоса и — неожиданно — стала основой для перестройки всей организации.

• Как поддержать мотивацию других сотрудников?

Увольнение одного не должно вызывать эффекта домино. Скажи команде, что это решение не является наказанием или угрозой, а часть адаптации к изменениям. Как показывает опыт японских компаний после Второй мировой войны, иногда реорганизация — единственный способ выжить. Но японцы сделали ее максимально гуманной: во многих корпорациях руководители первыми отказывались от бонусов, чтобы удержать сотрудников.

Как уволить сотрудника правильно? Это вопрос, на который нет универсального рецепта. Каждая компания ищет свой подход — в соответствии с культурой, ценностями и обстоятельствами. Но одно остается неизменным: если процесс увольнения основан на прозрачности, заботе и справедливости — он не разрушает доверие, а наоборот, его сохраняет.

Хочешь, чтобы в твоей компании все работало как единый механизм, но пока не знаешь, с чего начать? Доверься профессионалам. Команда Performia создала уникальную методику, которая помогает руководителям эффективно управлять процессом подбора и управления персоналом. Мы убеждены: прибыльность компании напрямую зависит от эффективности каждого члена команды. Именно поэтому мы разработали специальное интервью, которое позволяет точно оценить уровень результативности кандидата, выявить его потенциал и понять, сможет ли он принести реальную ценность вашему бизнесу.

Благодаря этому инструменту ты сможешь выбирать лучших специалистов, которые станут настоящим активом именно для твоей компании.

«Я наконец поняла: увольнение — это не поражение. Это забота. И о бизнесе, и о команде, и о человеке, который не на своем месте», — управляющая маникюрным салоном Нина Скляр

Нина Скляр, управляющая стильным маникюрным салоном «Gloss & Grace», всегда считала себя сильным лидером. Она работала с командой талантливых мастериц, создавала уютную атмосферу и заботилась о сервисе. Но было одно «но»: она не знала, как правильно увольнять сотрудниц.

Внутри салона нарастало напряжение. Некоторые мастерицы нарушали стандарты обслуживания, опаздывали или конфликтовали с коллегами. Нина пыталась решить все по-доброму: «Давайте договоримся», «Это последнее предупреждение». Но проблемы накапливались. Когда же дело доходило до увольнения — это всегда было больно. Для всех.

Однажды она уволила Марину — опытную, но токсичную работницу. На следующий день салон получил негативный отзыв в Google с подробностями внутренних разборок. Затем еще один. Через неделю Марина переманила двух клиенток, а в Instagram появился пост о «несправедливом отношении в салоне». Команда была в стрессе, доверие — подорвано. Нина поняла: она не умеет правильно увольнять сотрудников, и это угрожает не только ее репутации, но и бизнесу.

Тогда владелица салона, Екатерина, предложила решение: пройти обучение у Перформии — эксперта в области подбора и оценки персонала. Нина не была уверена, но все же решила попробовать.
И не зря — это было настоящее открытие. Она впервые увидела, какие именно ошибки были в ее методах.

Управляющая салоном узнала:

• Почему оценивать работника только по «резюме» или «приятному разговору на собеседовании» — опасно для бизнеса.
• Как важно иметь четкую систему фиксации результатов, чтобы говорить не эмоциями, а фактами.
• И как проводить этическое увольнение работников: без давления, без обид, с достоинством и честностью.

После обучения Нина вернулась в салон совсем другой. Она изменила подход к оценке персонала, ввела регулярную обратную связь, научилась вовремя распознавать скрытые проблемы. И когда снова пришлось попрощаться с одной из мастериц, она уже была готова: поступила профессионально, спокойно и с уважением к обеим сторонам.

Результат превзошел ожидания: коллектив воспринял новость с пониманием, в соцсетях — ни одного негативного комментария, клиентская база — под контролем. И даже мастерица, с которой прощались, поблагодарила за открытость и поддержку.