Не денежная мотивация: как создать условия для роста сотрудников

Во времена Ренессанса меценаты не требовали от гениального Леонардо да Винчи отчетов о проделанной работе и не контролировали его соответствие планам-графикам. Вместо этого они давали ему свободу исследовать и сомневаться, искать нестандартные ответы на еще более нестандартные вопросы. Именно так родились открытия, которые и сегодня продолжают формировать наше восприятие искусства и науки.

Современная культура продуктивности часто игнорирует другой подход. Мы увлечены четкими алгоритмами: графиком 9–18, оцифрованными результатами, квартальными целями. Но настоящий прорыв не всегда поддается измерению. Его основа — глубина, вдохновение и вера в человека еще до того, как он что-то доказал.

Поэтому вопрос не в том, сколько платить, чтобы человек работал. А в том, как создать атмосферу, где он захочет работать лучше, чем мог бы представить.
Далее поговорим о том, как скорректировать подход к мотивации, чтобы отойти от денежных стимулов как единственного инструмента и построить культуру развития, в которой сотрудники не выгорают, а раскрывают свой потенциал.

В 1959 году американский психолог Фредерик Герцберг сформулировал свою теорию двух факторов, согласно которой удовлетворение и неудовлетворение работой определяются разными факторами. Зарплата, условия труда и безопасность — это лишь гигиенические факторы. Они могут уменьшить неудовлетворенность, но не способны вызвать вдохновение, преданность и желание расти. Для этого нужны мотиваторы — развитие, признание, ответственность, ценность.

Современные исследования только подтверждают эти выводы. Например, в отчете McKinsey & Company (2021) 54% сотрудников, уволившихся во время так называемого «большого увольнения», назвали отсутствие чувства ценности и возможностей для развития основной причиной, а не деньги. Это заставляет нас переосмыслить традиционные подходы к мотивации.

Что на самом деле побуждает человека развиваться, оставаться в компании и выкладываться на полную?

Предлагаю рассмотреть, как это работает на деле:

Нематериальная мотивация персонала начинается с простого, но мощного жеста — дать человеку возможность развиваться. Один из самых эффективных способов — создание системы обучения для сотрудников внутри компании. Речь идет не о дорогих внешних курсах, а о сообществе, которое учится вместе, делится опытом и поддерживает друг друга.

Представь себе средневековые цехи: мастера передавали знания ученикам, создавая цепочку непрерывного обучения. Именно так работают внутренние тренинги сегодня — формируют карьерное развитие сотрудников с привлечением опытных коллег. Например, в 1950-х годах компания Toyota внедрила систему наставничества senpai–kohai, где старшие сотрудники учили младших — и это стало ключом к японскому качеству.

Менторство дает конкретные результаты. Исследование Deloitte (2021) доказало: у сотрудников, у которых был наставник, шанс получить повышение возрастал на 67%. Это также снижает текучесть кадров и создает атмосферу доверия.

Не стоит недооценивать и силу онлайн-образования. Платформы, такие как Coursera или Prometheus, стали мостиком к знаниям даже для людей в самых отдаленных деревнях. В 2020 году, во время карантина, украинская учительница из маленькой деревни прошла онлайн-курс по цифровой грамотности и за год возглавила региональный образовательный проект.

Добавь сюда даже символический бюджет на обучение — и получишь команду, которая учится, адаптируется и растет.

Один из самых больших мифов в менеджменте — что все стремятся к одинаковому карьерному росту. На самом деле люди очень разные: кто-то хочет стать руководителем, а кто-то — мастером своего дела без лишних статусов. Поэтому настоящая мотивация сотрудников начинается с персонального подхода.

В XVIII веке во французских армиях практиковали персональные дневники навыков: солдаты записывали свои достижения, чтобы командиры могли способствовать развитию именно их сильных сторон. Это был прообраз современного карьерного трекинга.

Сегодня такой подход можно реализовать в виде прозрачного карьерного развития сотрудников. На каждой позиции — четко прописаны возможности роста, необходимые навыки и поддержка со стороны HR. Как это реализовать? Составь карту ролей в команде, добавь возможности горизонтального и вертикального развития — и дай сотрудникам инструменты строить свой собственный путь.

В истории были времена, когда эффективность работника измеряли часами, проведенными на рабочем месте. Но еще в 1950-х годах в Швеции провели социальный эксперимент по внедрению более короткого рабочего дня. Результаты удивили всех: производительность работников не снизилась, а наоборот — выросла. Это стало толчком к переосмыслению того, что такое эффективное управление персоналом.

Современные компании, которые внедряют гибкие графики, доверяют работникам принимать решения самостоятельно и позволяют работать удаленно, формируют совершенно другой уровень взаимодействия внутри команды. Люди чувствуют себя ответственными за результат, а не за отработанные часы. В одном из исследований MIT Sloan (2023) обнаружили, что сотрудники, которые имеют хороший work-life balance, в 1,8 раза более лояльны к компании, чем те, кто испытывает постоянное напряжение и контроль.
____________________________________________________________________________________
Автономия — это не отсутствие правил. Это доверие и зрелая корпоративная культура компании, где каждый понимает свои зоны ответственности.
____________________________________________________________________________________
В 1980-х годах в Японии была популярна концепция «kaizen» — постоянное совершенствование. Благодаря ей обычные работники на производстве получили право предлагать и внедрять изменения. Это способствовало развитию инициативности на всех уровнях и стало частью национального успеха в бизнесе.

Идея проста: когда человеку доверяют — он хочет оправдать это доверие.

Британский философ Адам Смит в труде «Богатство народов» подчеркнул: «Труд — это не только заработок, но и признание». Несмотря на прошедшие столетия, эта мысль остается актуальной. В центре любой сильной системы мотивации персонала — умение видеть человека, его усилия, прогресс, а не только конечный результат.

Во время масштабного проекта по строительству Панамского канала инженер Джон Фрэнк Стивенс столкнулся с деморализацией рабочих. Он ввел новую практику: еженедельные собрания, на которых публично признавали достижения отдельных работников. Это не требовало больших затрат, но существенно повысило производительность и дух команды.
____________________________________________________________________________________
Простое признание — это валюта, имеющая чрезвычайную ценность для внутренней мотивации работников.
____________________________________________________________________________________
По данным Gallup (2022), 74% работников, которые регулярно получают обратную связь, чувствуют себя более вовлеченными. Это критический фактор для эффективного управления персоналом, ведь вовлеченность напрямую влияет на производительность, инициативность и желание оставаться в компании.

В корпорации General Electric приняли нестандартное решение: младшие сотрудники стали наставниками для старших коллег. Они делились знаниями о цифровых инструментах, новом языке поколений и гибких форматах коммуникации. Но дело было не только в обмене навыками — это был акт доверия. Сигнал, что опыт и молодость могут не конкурировать, а обогащать друг друга. И доказательство того, что возраст, должность или стаж — не барьер, когда речь идет о влиянии на стратегический курс компании.

Но подобное происходило не только в крупных корпорациях. В одном из благотворительных медицинских центров работники с самыми низкими должностными обязанностями — санитары, технический персонал — стали ключевыми фигурами в улучшении организации рабочих процессов. Их пригласили к обсуждениям, потому что именно они ежедневно видели, где реально возникают трудности. В результате была изменена логистика пациентов, пересмотрено расписание операций и уменьшено количество ошибок. Люди, которых обычно не спрашивают, стали движущей силой изменений.

Почему вовлечение в стратегию мотивирует?

• Человек начинает чувствовать себя творцом. Он больше не «выполняет работу», а влияет на то, как выглядит будущее компании.
• Растет ответственность. Те, кто участвует в решениях, реже прячутся за фразой «мне так сказали».
• Идеи приходят из реальности. Те, кто на передовой процессов, видят то, чего не видно из кабинета руководителей.

Как это внедрить?

• Приглашай представителей разных уровней на стратегические совещания.
• Позволяй высказывать идеи в любой момент — не только во время «официальных» обсуждений.
• Реагируй не только словами — воплощай дельные предложения на практике.

Вовлечение в стратегию — это не вопрос демократии в бизнесе. Это проявление уважения. Осознание того, что каждый в команде имеет уникальный опыт и мнение, которые могут повлиять на общий результат. И именно тогда, когда это доверие становится взаимным, команда начинает работать не просто эффективно — а с полной отдачей.

Когда компания ставит в центр внимания не размер зарплаты, а ценность самого человека, начинает действовать совсем другая формула успеха. Именно нематериальные факторы — возможность учиться, автономно принимать решения, получать признание и видеть свой профессиональный путь — создают пространство, в котором сотрудники не просто выполняют задачи, а чувствуют себя частью чего-то большего.
Деньги — это лишь инструмент. А настоящая мотивация возникает там, где есть смысл, свобода и будущее. Это не гипотеза — это вывод, подтвержденный и классиками менеджмента, и данными современных исследований, и опытом компаний, задающих темп в мире.

Хочешь, чтобы в компании все работало, как единый механизм, но пока не знаешь, с чего начать? Доверься профессионалам. Команда Performia создала уникальную методику, которая помогает руководителям эффективно управлять процессом подбора и управления персоналом. Мы убеждены: прибыльность компании напрямую зависит от эффективности каждого члена команды. Именно поэтому мы разработали специальное интервью, которое позволяет точно оценить уровень результативности кандидата, выявить его потенциал и понять, сможет ли он принести реальную ценность вашему бизнесу.

Благодаря этому инструменту ты сможешь выбирать лучших специалистов, которые станут настоящим активом именно для твоей компании.

«Перформия научила меня думать стратегически — не просто мотивировать, а строить команду, которая хочет и умеет двигаться вперед» - Алина Яхно, управляющая «Association of Agri-Fertilizer Trade Enterprises»

Алина Яхно возглавляет «Association of Agri-Fertilizer Trade Enterprises» (AAFTE) — отраслевое объединение компаний, занимающихся продажей удобрений для сельского хозяйства. Когда она пришла на должность руководителя, команда уже была сформирована. Но быстро стало очевидно: мотивация не срабатывает, а результаты — мягко говоря, далеки от ожидаемых.

Алина, как и многие руководители, искренне стремилась сделать все правильно. Она пыталась внедрить нематериальную мотивацию сотрудников: хвалила, дарила сувениры, публично отмечала достижения. Но, несмотря на благие намерения, руководительница допускала типичные управленческие ошибки:

• Ошибка №1. Одинаковая похвала всем — без привязки к реальному вкладу. Это создавало напряжение. Сильные игроки обижались, когда даром «мотивировали» пассивных коллег.
• Ошибка №2. Мотивация «под настроением». Алина признавала людей только в моменты подъема, а в сложные периоды — молчала. Команда потеряла ориентиры.
• Ошибка №3. Нет системы подбора правильных людей. Даже лучшие методы мотивации не работают, если специалист не на своем месте.

«Я видела, как люди с потенциалом просто выгорают, — признается руководительница «Association of Agri-Fertilizer Trade Enterprises». — А те, кто тормозил развитие, оставались и тянули компанию вниз. Я не понимала, как мотивировать сотрудников, чтобы это действительно работало».

О компании Перформия Алина узнала случайно — во время HR-панели на аграрном форуме в Киеве. Один из спикеров поделился опытом, как благодаря методикам Перформии ему удалось собрать команду высокопроизводительных сотрудников, которые не нуждаются во внешней мотивации — они сами заряжены на результат.

Подход Перформии дал Алине четкое видение, кого и зачем брать в команду. Она внедрила технологию найма персонала в свою компанию — и именно с этого момента начались настоящие изменения в управлении:

• Она внедрила систему оценки производительности, основанную не на «активности», а на реальных результатах.
• Начала строить индивидуальные траектории развития для каждого сотрудника — с учетом их сильных сторон.
• Научила менеджеров распознавать продуктивных кандидатов уже на этапе отбора, а не только во время адаптации.

Результаты не заставили себя ждать. Компания AAFTE не только укрепила свои позиции в текущих проектах, но и вошла в новый стратегический альянс с несколькими аграрными объединениями. Их привлекла команда профессионалов, которая не только дает результат, но и четко понимает, куда движется. И все это стало возможным не благодаря финансовым вливаниям или системе премий, а благодаря изменениям в подходе к команде. Потому что когда людей подбирают сознательно, дают им возможность раскрываться и развиваться — появляется и мотивация, и результат. Как и указано в корпоративном лозунге Перформии: «Люди — это главное».