Особенности мотивации молодых специалистов: как удержать таланты

В фильме «Социальная сеть» мы видим не просто стартап — мы наблюдаем, как рождается эпоха. Молодые соучредители Facebook не расходятся по корпорациям в поисках стабильных должностей и высоких окладов. Они работают ночами, спорят до хрипоты, рискуют всем, — потому что чувствуют: они не просто пишут код, они формируют новую цифровую реальность.

Современные молодые специалисты не ищут очередную «работу с 9 до 18». Они ищут место, где их энергия превращается во влияние, а идеи — в действия. Проблема в том, что многие компании до сих пор пытаются удержать их бонусами, забывая главное: поколение Z и младшие миллениалы хотят быть причастными к чему-то значимому.
Так как же удержать таланты, для которых свобода важнее должности, а отсутствие вызова — хуже увольнения? Как говорить на языке тех, кто работает не «ради», а «из-за»?

В этой статье мы разберем, что на самом деле мотивирует молодых специалистов — и как строить среду, которую они не захотят покидать.

Сегодня мотивация молодых специалистов выходит далеко за пределы стабильной зарплаты. Новое поколение стремится не только выживать, но и реализовываться. Они приходят в компании, чтобы расти, находить смысл в работе и чувствовать баланс между жизнью и карьерой. И если работодатель этого не осознает — он рискует потерять самые перспективные кадры — или даже не увидеть их в списке кандидатов.

Согласно Deloitte Global Millennial Survey 2023, более 60% молодых специалистов называют гибкость, возможности для карьерного роста и непрерывное обучение ключевыми факторами своей лояльности к компании. Но что это означает на практике?

• Гибкие условия труда и work-life balance

Гибкий график — это не о снижении эффективности, а о повышении доверия. В 60-х годах в Швеции компания Volvo стала одной из первых, кто ввел ротацию работников на производстве, позволив им гибко выбирать роли. Это уменьшило усталость, повысило эффективность и стало одним из первых шагов к признанию важности корпоративной культуры компании.

Современные молодые работники хотят, чтобы работодатель понимал: жизнь не начинается после 18:00. Work-life balance для них — синоним ментального здоровья. И это не прихоть. Исследование Harvard Business Review (2021) показывает, что компании, которые поддерживают баланс, имеют на 21% более продуктивных работников.

• Возможность быстрого карьерного роста сотрудников

Поколение Z не верит в корпоративные «лестницы», по которым нужно карабкаться годами. Их не вдохновляет перспектива получить руководящую должность через 10 лет — им важно видеть реальный прогресс здесь и сейчас.

Юный Микеланджело, которому было всего 24 года, получил заказ от Ватикана на роспись потолка Сикстинской капеллы — не благодаря возрасту, а благодаря таланту, амбициям и готовности брать на себя ответственность. Его история — символ того, что возраст и стаж не являются главными валютами успеха.

Современная молодежь ожидает не обещаний, а возможностей. Они ищут компании, которые видят в них партнеров, а не «младших специалистов с потенциалом». И если работодатель не готов доверять — они найдут того, кто готов.

• Обучение для сотрудников

Молодые специалисты мыслят как инвесторы: «Принесет ли мне эта компания рост?» Они не боятся начинать с малого, но хотят видеть траекторию роста. Именно поэтому обучение для сотрудников становится одним из самых сильных инструментов привлечения и удержания персонала.

В Киево-Могилянской академии XVIII века студенты не просто изучали каноны, а имели доступ к передовой европейской науке — библиотекам, диспутам, исследованиям. Это и дало Украине одно из самых мощных интеллектуальных поколений.

У каждого поколения — свои запросы. Если раньше на вес золота были стабильность и социальный пакет, то для молодых работников 2020-х важнее совсем другое: свобода, развитие, гибкость и смысл в работе. Они не боятся перемен, легко меняют работодателей и открыто выражают ожидания.

Компании, стремящиеся собрать вокруг себя лучших молодых талантов, должны не только нанимать, но и совершенствовать внутренние процессы, формируя культуру, в которой хочется оставаться.

Что же конкретно внедрить, чтобы удержать амбициозное поколение? Лови ТОП-3 решения, которые реально работают.

1.Предоставление возможностей для профессионального роста
Один из самых эффективных элементов системы мотивации персонала — поддержка через наставничество. По данным Gallup, работники с наставниками почти в три раза чаще чувствуют себя вовлеченными в дело. Этот подход не нов: еще в средневековых цехах ремесленники передавали знания ученикам, которые работали бок о бок с мастерами. Такая система формировала не только навыки, но и чувство принадлежности к профессии.

Интересно, что в NASA, когда готовили первых астронавтов для программы «Аполлон», наставничество было критическим элементом подготовки. Молодых инженеров объединяли с опытными специалистами, которые работали над программой «Меркурий». Результат? Скачок в развитии кадров и достижения, которые навсегда вошли в историю.

Молодые специалисты стремятся, чтобы компания стала для них не просто местом работы, а продолжением обучения. В эпоху быстрых изменений тот, кто не развивается, — теряет конкурентоспособность. Поэтому нематериальная мотивация персонала через наставничество — не расходы, а инвестиции.

2. Четкие карьерные перспективы
Без четкого плана роста работник рискует остаться «в точке старта». Еще в XIX веке на железных дорогах Великобритании использовали «лестницу роста» для работников: от кочегара до машиниста. Четкие критерии и возможность двигаться вверх не только удерживали персонал, но и делали компании передовыми.
Как и тогда, сегодня работникам нужен «дорожный план» — с вехами, целями, этапами. Иными словами, часть эффективного управления персоналом — это построение индивидуального маршрута развития.

3. Атмосфера и ценности компании
В 1940-х годах в японской корпорации Matsushita (ныне Panasonic) внедрили концепцию «работа с душой»: руководитель считал, что компания должна служить обществу. Работники не просто собирали технику — они работали над развитием страны после войны. Это сформировало чрезвычайно лояльную команду, где каждый понимал свою миссию.

Современные молодые специалисты хотят быть частью компании, которая имеет не только прибыль, но и позицию. По данным PwC, 75% молодежи готовы зарабатывать меньше, если компания занимается экологией, инклюзией или благотворительностью.
____________________________________________________________________________________
Хочешь привлекать и удерживать молодых талантов в компании, но не знаешь, с чего начать? Не трать время на бесполезные попытки — доверь это профессионалам. Performia внедряет в твой бизнес инновационную методику найма, которая снимает эмоциональную нагрузку с руководителя, избавляет от стрессовых совещаний, сорванных дедлайнов и вечного вопроса: «Где найти еще одного адекватного человека?»
Мы твердо убеждены: прибыльность компании напрямую зависит от результативности каждого сотрудника. Именно поэтому наша команда создала специальное интервью, которое позволяет: точно оценить реальный уровень эффективности кандидата, выявить его потенциал и понять, принесет ли он ценность именно твоему бизнесу.
Этот инструмент помогает нанимать не просто людей, а ценных игроков команды — тех, кто приумножает силу компании, а не создает новые проблемы.
____________________________________________________________________________________

«Меня учили всему: как паять трубы, укладывать плитку, вести учет, считать каждую гайку на складе. Но только Перформия научила главному — как работать с людьми. Потому что именно люди — это система, которая держит любой бизнес», — владелец сети магазинов «Сантехника» Сергей Ивонин

В городе Лубны есть магазин с простым названием — «Сантехника». Когда-то это была единственная торговая точка предпринимателя Сергея Ивонина. Сегодня таких магазинов уже три, и в них можно найти все — от смесителей до душевых кабин.

Сергей не имел бизнес-образования и никогда не изучал менеджмент. Его путь был типичным: сначала работал мастером, потом открыл первый магазин, дела пошли — и он запустил второй, потом третий. Впрочем, с построением команды дела шли хуже.

Он доверял людям интуитивно: нанимал «по глазам», давал шанс знакомым, не формулировал четких целей и не отслеживал результаты. Казалось, что все должно работать само собой. Но этого не произошло.

Со временем накопились типичные управленческие ошибки:

• Найм без проверки мотивации: молодые специалисты с энтузиазмом начинали, но уже через несколько недель теряли интерес и уходили.
• Отсутствие обратной связи: Сергей не давал четких инструкций и удивлялся, почему «никто не работает так, как он».
• Путаница в ролях: вчерашний упаковщик вдруг становился заведующим хозяйством — просто потому, что «долго работает».

Сотрудники менялись с головокружительной скоростью. И именно в самый ответственный момент — накануне открытия нового магазина — мужчина остался без основной команды.

Однажды вечером, листая YouTube в поисках видео о гипсокартонных перегородках, он случайно наткнулся на интервью с Еленой Николаенко — HR-директором сети магазинов «Будсвит». Она рассказывала о компании Performia, которая специализируется на подборе персонала. Ее слова поразили:
«Проблема не в людях. Проблема — в подборе».

Это поразило Сергея, как гаечный ключ по столу. На следующий день он записался на обучение. С первых занятий он усвоил три ключевых принципа:

• Существуют четкие методики отбора — и они реально работают.
• Кандидатов не просто ищут — их отбирают по потенциалу и производительности.
• Кадры — это не расходы, а актив, который формирует бизнес.

После знакомства с подходом Перформии, Сергей полностью изменил свою систему управления людьми:

• Ввел тестирование на продуктивность и мотивацию еще до найма.
• Начал брать на работу только после стажировки с конкретными KPI.
• Регулярно проводит встречи с молодыми сотрудниками для оценки их развития и поддержания мотивации.

Уже через несколько месяцев Сергей увидел результат: новые сотрудники оставались дольше, самостоятельно брали на себя ответственность и даже предлагали идеи для улучшения работы магазинов. Команда перестала быть «слабым местом» — она стала двигателем роста.

Сегодня Сергей с улыбкой вспоминает времена, когда полагался только на интуицию. Теперь он строит команду так же системно, как и планирует ассортимент. Потому что понял главное: сильный бизнес начинается не с товара, а с людей, которые его продают.