Не школьный староста, а лидер. Как выбрать и воспитать лидера из сотен кандидатов?

Разбираем минимум, необходимый для построения удачной системы найма и что делать, чтобы оптимизировать процесс. А еще разберем, как готовить HR-ов, которые быстро закроют все нужные должности результативными работниками.

Лидер в бизнесе - имеет влияние на коллектив и использует это влияние для продуктивной работы и развития компании. Но лидерская должность не гарантирует, что ее займет настоящий лидер.
Например, староста в классе - формальный лидер. Его должность требует лидерских качеств, но скорее всего, старосту выбирают случайно.
Наш опыт работы с HR и лидерами бизнесов говорит о том, что и в крупных компаниях проблема формальных лидеров существует. На должность могут нанять работника, который долго в компании, или имеет соответствующее образование или рекомендации. И так руководящая должность трансформируется в формальное лидерство - когда лидерскую работу выполняет не лидер.
Эту статью пишем для тех, кто не удовлетворится старостой в бизнесе, а ищет сильного лидера на руководящей должности. Как их найти, поставить на должность и вырастить в компании.

Не каждый лидер является руководителем, и не каждый руководитель способен быть лидером. Но стоит стараться сохранить соответствие "руководитель-лидер".
Есть лидерские качества - это черты человека, soft-skills лидера. А есть качества руководителя - это hard-skills, которые лидер получает на практике конкретной должности в конкретной компании. Разрабатывая обучение подбору персонала, мы поняли ключевые черты, объединяющие лидеров.
Авторитет. Конечно, авторитет приобретается. Но уверенность, готовность к ответственности, сознательное понимание, что такое лидерство в коллективе - говорят о потенциальном авторитете. Подтвердить это могут результаты на прошлой работе и соответствующие кейсы.
Гибкость мышления. В современном бизнесе приходится искать решения: например, когда бизнес переезжает в онлайн и надо реформировать уже структурированные офисные рабочие процессы. То есть "я главный, я сказал и так будет" - это не про лидерство.
Ответственность (возможно, гипертрофированная). Лидер умеет брать на себя ответственность за работу команды. Это помогает команде решительнее работать, ведь они чувствуют прикрытие. А лидеру - управлять, ведь к работе команды он относится, как к собственной деятельности, за которую отвечает.
Раннее руководство. Если человек постоянно занимает руководящие должности, значит у него есть тяга к таким вещам.
Инициатива и желание. Лидерство, как и любое умение, требует дисциплины, развития обучения. Поэтому человек, который хочет быть лидером и готов учиться всегда будет лучшим лидером, чем тот, кто будто родился лидером, но не хочет брать ответственность.
Человечность. Лидер - не обязательно строгий спартанец, которого "боятся, а значит - уважают". В современном мире это часто откровенный, искренний человек, который горит делом и транслирует свое отношение в разговорах и действиях. И это вдохновляет работников гореть этой же идеей.
А вот, как эти черты заметить среди десятков кандидатов...
Интервью. Это разговор с человеком о решениях и ответственности. Можно поговорить о вымышленных сценариях, решения, которые будут приниматься, организационные моменты.
Тестирование. Которые укажут на мышление, характер и черты, подходящие для лидера. Но эти тестирования должны быть не с первых страниц Google. Их разрабатывают профессиональные люди, которые учтут специфику компании, методы выявления лидерских качеств, контроль и встроенные уточнения ответов.

Адаптационный период. Это период, когда руководитель должен показать себя лидером. Лидера нанимают для улучшения работы команды. Поэтому результатом правильного отбора лидера будет результат работы команды. А не количество баллов во время тестирования или точные ответы на собеседовании.
Голые инструменты поиска персонала решат проблему. Но они отсеют нерелевантных кандидатов, сэкономив время и бюджет компании. Без грамотного отбора найти продуктивно лидера не получится. Но отбор - это еще не вся работа.

Руководящая должность не гарантирует, что ее займет лидер. Кроме технологии найма персонала, нужна среда, в которой лидер будет расти.
Например, возможность для инициативы на не руководящих должностях. Часто бывает, что на роль лидера подходят рядовые работники. Они имеют авторитет, доверие, уже нашли общий язык с коллективом. Но не могут проявить себя.

Среди управленцев также важно создавать условия для развития. Брейн-штормы, совместная деятельность, обмен опытом между должностями, отделами и направлениями работы.
Как писал Говард Бахер: "Великие свершения требуют мышления, выходящего за рамки существующего потенциала". Поэтому идеи других руководителей, даже если они из другого направления, смогут открыть результативные решения для команды.

Проведя тесты начинается самое интересное: работа. Человек на новой должности приобретает знания, поэтому учитывается определенный адаптационный период и возможность интегрироваться в рабочие процессы. Например, есть 2 недели, пока человек сменит должность. И это время его обязанности выполняет новый работник, а бывший - учит и помогает адаптироваться.
Лидерские качества не гарантируют продуктивное управление конкретным коллективом. Например, боевой сержант - сто процентов хороший лидер. Но он не обязательно будет эффективно управлять командой айтишников, несмотря на лидерские качества.
Для эффективной работы, лидер нуждается в поддержке:
Коммуникация с управленцами и менеджерами. Он должен понимать все процессы и задачи, изучать подходы к работе и управлению в конкретной среде. Синергия лидеров повышает эффективность команды.
Организовать тренинг для повышения лидерских качеств. Как и другие скиллы, лидерство требует постоянных тренировок. Это как мышцы: даже лучшая форма бодибилдера потухнет, если перестать заниматься.
Обратная связь. Если лидер берет ответственность за коллектив, ему должны предоставлять инициативу в принятии решений. Важно, чтобы руководитель выслушивал обратную связь молодого лидера, позволял ему в рамках рабочих регламентов внедрять собственные решения.

Лидер - не тот, кто грамотно использует кнут и пряник. Он опирается на собственный авторитет, который смог выстроить в коллективе благодаря софт- и хард-скиллам.
Слишком большой контроль не позволит лидеру выстроить этот авторитет. Но полное отсутствие сопровождения не позволит лидеру выполнять обязанности руководителя: вести команду к продуктивным результатам в интересах компании.
Методы отбора таких людей позволяют понять потенциал. А уже рабочая среда - выковывает лидера для конкретного коллектива. Но неправильный отбор сведет на нет даже самую лучшую среду, приведя на должность формального лидера.
Сбалансировать все это методом проб и ошибок пытается большинство бизнесов. Но используя шаблонные методы найма персонала, они получают школьных старост на руководящих должностях, а не лидеров. Баланс поиска, отбора, контроля и рабочих процессов позволяет нанять и воспитать лидера.
Бизнесы, которые хотят идти сбалансированным путем и не платить за пробы и ошибки обращаются к нам в Perfomia, чтобы внедрить курсы HR для подбора лидеров именно в их компании. Ведь лидер в IT и лидер цеха завода - это разные люди, и тесты на лидерство из Google не помогут в найме нужного человека.