Кадровый аудит: инструкция
по проведению

Тут есть один важный нюанс. Продуктивных людей, которые производят результаты и приносят пользу компании, условно можно поделить на две группы. К первой группе относятся люди, которые всегда видят конечный результат деятельности и способны самостоятельно понять, как к нему прийти. Таких людей мы называем “Перформерами”. Ко второй группе относятся люди, которые имеют сильное желание работать и приносить пользу, но не всегда самостоятельно видят конечный результат деятельности. Мы называем таких людей “Делателями”. Разница между ними заключается в их точке зрения: Перформер всегда ориентируется на конечную цель и результат деятельности, а Делатель обычно фокусирует своё внимание непосредственно на рабочих процессах. Но при правильном управлении Делатели могут быть очень продуктивны.

И если Вы видите, что у сотрудника есть много результатов работы, но он не всегда производит конечный продукт, стоит выяснить у него, как он считает, что является результатом всей его работы на должности. Возможно, это продуктивный человек, который не может самостоятельно определить конечную цель своей деятельности. В таком случае для повышения эффективности его работы руководителю этого сотрудника необходимо прояснить ему, что именно является его продуктом на данной должности, и составить вместе с ним рабочий план, который поможет прийти к нужному результату.

Последним критерием, который мы учитываем при оценке потенциала сотрудника, являются его знания. Оценивая знания нужно смотреть не на количество теоретической информации, которую человек может воспроизвести, а на то, насколько успешно он может применить эту информацию и свои профессиональные навыки на практике. Уровень знаний определяется в первую очередь способностью человека уверенно действовать в какой-либо области и предпринимать действия, которые помогут ему достигнуть нужных результатов. Чем лучше человек знает какую-то область, тем быстрее и эффективнее он может в ней действовать. Лучшее подтверждение того, что человек является специалистом в своей работе - это реальные успехи, которых он в ней достиг. Если у человека нет практических результатов в его работе, значит, ему не хватает каких-то знаний, независимо от того, сколько у него есть дипломов.

Правильная оценка потенциала сотрудников помогает понять, способны ли они много производить и добиваться нужных результатов работы. Однако она не даёт представления о степени эффективности сотрудников. Так как тот факт, что они способны приносить компании пользу, ещё не гарантирует того, что они будут это делать. Чтобы человек максимально использовал свой потенциал в работе, нужно чтобы у него было желание это делать. И здесь решающую роль играет вовлечённость человека в работу.

Вовлечённость - это характеристика взаимоотношений между компанией и сотрудником, которая показывает степень готовности и желания сотрудника выполнять действия, выходящие за рамки его прямых обязанностей, и прилагать дополнительные усилия для достижения целей организации.
Чем больше уровень вовлечённости сотрудника, тем больше усилий он будет прилагать для выполнения своих рабочих задач и реализации целей компании. Иными словами, то, насколько сотрудник будет использовать свой потенциал, работая у Вас, зависит от уровня его вовлечённости в работу. Именно поэтому невозможно оценивать эффективность сотрудников без оценки их вовлечённости.

Вовлечённость - это не личное качество человека. Вовлечённость сотрудников формируется в процессе их работы в компании. И в основном уровень вовлечённости сотрудников зависит от компетенций и действий их руководителей. Поэтому уровень вовлечённости конкретного отдела или филиала - это показатель того, насколько его руководитель компетентен и эффективен в области управления персоналом. Как правило, чем хуже вовлечённость сотрудников, тем больше ошибок существует в системе управлении персоналом.

Лучшим способом понять истинный уровень вовлечённости в компании, является тестирование компании на вовлечённость персонала. Это очень точный срез ситуации на сейчас, дающий массу данных для управленческих решений. Компаниям, в которых 30 и более сотрудников, я рекомендую один раз в год делать такое тестирование. Если тестирование будет в будущем, а уровень вовлечённости в подразделении надо понять уже сейчас, это можно сделать, будучи достаточно компетентным в людях и наблюдательным. Есть ряд признаков, по которым можно определить уровень вовлечённости сотрудников.

В компаниях с низкой вовлечённостью сотрудники обычно больше создают вид трудовой деятельности, чем работают. Они часто занимаются в рабочее время посторонними делами, а также обычно находятся на работе “от звонка до звонка”. Если Вы видите, что сотрудники в каком-то отделе часто отвлекаются на личные вопросы во время работы, сидят в интернете, постоянно выходят на перекур и покидают свои рабочие места сразу же после окончания рабочего дня - это показатель того, что они низко вовлечены в работу, а планы и цели компании им, скорее всего, не важны.

Ещё одним признаком низкой вовлечённости является то, что сотрудники работают безо всякого энтузиазма, не прикладывая особых усилий для выполнения поставленных задач. А в случае возникновения трудностей или нестандартных ситуаций, они не берут на себя ответственность и не проявляют инициативу в решении ситуации, ждут указаний от руководителя. В результате, в компании часто будут срываются сроки работ, и многие задачи будут выполнены недостаточно качественно, “для галочки”.

Вы также можете получить представление об уровне вовлечённости персонала по тому, как сотрудники взаимодействуют между собой. В компаниях с низкой вовлечённостью сотрудники часто разбиваются на неформальные группы, которые дружат друг против друга. В таких компаниях сотрудники из разных отделов порой могут находиться в состоянии “холодной войны” или просто не общаться друг с другом. Если большая часть рабочего времени сотрудников занята выяснением личных отношений и междоусобными конфликтами - это показатель того, что персонал данной компании или отдела не вовлечён в работу.

Сотрудники, которые не вовлечены в работу, зачастую противодействуют всем нововведениям и инициативам. И руководителям обычно намного сложнее мотивировать подчинённых с низким уровнем вовлечённости. Поэтому стоит обратить внимание на поведение сотрудников в тот момент, когда руководитель предлагает им, к примеру, обучиться работать в новой программе для более качественного ведения базы клиентов. Если сотрудники критикуют решение руководства и стараются найти любой повод, чтобы замедлить внедрение изменений, это говорит о том, что в компании есть проблемы с вовлечённостью.

Ещё одним показателем уровня вовлечённости является количество сотрудников, которые работают в компании длительное время. В компаниях с низким уровнем вовлечённости обычно высокая текучесть кадров. Это вызвано тем, что сотрудники, которые не вовлечены в работу, обычно остаются с компанией не потому, что они разделяют ценности компании или считают цели и миссию компании достойными, а потому, что данное место работы приносит им наибольшую выгоду. Поэтому они могут перейти на другое место работы, если получат более выгодное предложение, или если у компании наступят трудные времена. Узнав данные о том, сколько людей уволилось в периоды, когда компания сталкивалась с трудностями, можно получить хорошее представление об уровне вовлечённости персонала.

Наблюдая за поведением сотрудников, также можно заметить, когда у персонала компании высокий уровень вовлечённости. Как правило, вовлечённые сотрудники радеют за свою компанию и стараются внести максимальный вклад в её развитие. Поэтому они могут прикладывать дополнительные усилия и выполнять действия, которые выходят за рамки их прямых обязанностей, чтобы реализовать цели компании. Например, вовлечённые сотрудники могут задерживаться на работе или приезжать на работу в выходные, чтобы своевременно завершить важный для компании проект, не требуя за это дополнительной оплаты.

Показателем уровня вовлечённости также является то, сколько людей пришло работать в компанию по рекомендации её сотрудников. Сотрудники с высоким уровнем вовлечённости, как правило, активно рекомендуют свою компанию в качестве работодателя. Вовлечённые сотрудники обычно связывают своё будущее с компанией, в которой они работают, и поэтому хотят, чтобы она успешно развивалась. Следовательно, когда они встречают хорошего специалиста, который находится в поисках работы, им хочется привлечь его в свою компанию. И если люди, которые успешно работают в компании длительное время, когда-то пришли туда по рекомендации других сотрудников - это признак того, что в компании высокая вовлечённость. Но не стоит это путать с ситуацией, когда сотрудник тянет в компанию своих родственников и друзей, так как тут хорошо платят и мало контролируют. Это совсем другая ситуация, и она противоречит самому определению вовлеченного сотрудника.

Чтобы получить правильное представление о степени эффективности сотрудника компании, необходимо сопоставить его потенциал и уровень вовлечённости. Если сотрудник не вовлечен в работу, значит он не использует весь свой потенциал. И чтобы увеличить его эффективность, при условии хорошего потенциала, нужно в первую очередь повысить его вовлечённость, что можно сделать с помощью правильной работы и понимания его ценностей. Намного труднее повышать эффективность персонала, если в компании достаточно высокая вовлечённость, но при этом многим сотрудникам не хватает потенциала для достижения нужных результатов работы. В этом случае необходимо повышать потенциал сотрудников, часто это намного более длительный, трудный и дорогой процесс. Поэтому гораздо выгоднее нанимать сотрудников с хорошим потенциалом.

На простых должностях можно повысить потенциал сотрудников с помощью обучения. Правильное обучение развивает в человеке новые способности и навыки, в результате чего ему может быть легче справляться с рабочей нагрузкой и достигать более высоких показателей работы. Но при этом желательно осознать, что когда в компанию попадают люди с низким потенциалом - то это в первую очередь является следствием ошибок в найме. А ошибка найма - это всегда ошибка управления. Ошибки в найме обычно вызваны неумением создать поток продуктивных кандидатов и незнанием того, на что нужно смотреть, чтобы правильно оценивать кандидатов и принимать верные решения о найме. Значит в этом случае для повышения эффективности компании нужно пересмотреть существующую систему найма и получить знания, которые помогут лучше разбираться в людях и нанимать персонал с высоким потенциалом.

Хочу обратить Ваше внимание на то, что для объективной оценки работы сотрудников будет лучше, если кадровый аудит в Вашей компании будет проводить независимый специалист. Во-первых, специалист обычно знает, на что нужно смотреть и обращать внимание, чтобы понять состояние дел. Он долго этому учился. А во-вторых, у него не будет субъективного отношения к сотрудникам Вашей компании. Ведь если кадровый аудит будет проводить один из руководителей или HR-менеджер компании, их отношение к сотрудникам может влиять на результаты их оценки. Оценивая эффективность своих сотрудников, им надо смотреть правде в глаза, а это очень не просто делать, и часто хочется желаемое выдать за действительное.

Кроме того, для достоверности результатов кадрового аудита сотрудники не должны знать о том, что в данный момент проводится оценка их работы. В противном случае они начнут неестественно себя вести, стараясь показать себя с самой лучшей стороны и создать о себе максимально хорошее впечатление. В результате Вы не получите достоверной картины того, как обстоят дела в Вашей компании. Возможно, аудитору стоит временно “устроиться на работу” в Вашу компанию. Это позволит ему наблюдать за естественным поведением сотрудников и не вызвать у них ощущение того, что их работу проверяют.