performia
Технология найма продуктивных сотрудников
763
0
0

Кадровый Аудит: Инструкция по Проведению

Кадровый Аудит: Инструкция по Проведению

Вы задумывались о том, как повысить эффективность Вашей компании и сделать так, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей и достигали ещё больше результатов? Каждый владелец бизнеса рано или поздно задаётся подобными вопросами. Как показывает практика, повлиять на какую-то область можно, только точно представляя, как в ней обстоят дела. И если Вы хотите сделать Вашу компанию более эффективной, Вам необходимо понимать, что именно тормозит её развитие и мешает вовремя достигать намеченных результатов. Для этого Вам нужно получить полное представление о состоянии дел в каждом филиале, подразделении и отделе компании. Один из эффективных способов сделать это — провести кадровый аудит, то есть комплексную оценку работы всего персонала компании.

Изначально кадровый аудит в организации означал проверку кадровой документации. Цель такой проверки — выявление того, насколько кадровая документации компании соответствует требованиям действующего трудового законодательства и нормам кадрового делопроизводства.

Но сегодня существует и второе значение кадрового аудита. Это оценка эффективности существующей в компании системы управления персоналом, а также самого персонала. В данном случае цель кадрового аудита — это повышение эффективности работы персонала и максимальная реализация потенциала каждого сотрудника компании. Именно об этом виде аудита мы поговорим в этой статье.

Зачем мы обычно проводим аудит персонала? Как правило, есть несколько целей, которые мы можем осуществить с его помощью. Во-первых, получить представление о степени эффективности компании в целом, эффективности конкретных филиалов или отделов, а также каждого отдельного сотрудника. Во-вторых, выявить существующие в системе управления персоналом проблемы и ошибки, которые снижают её эффективность. В-третьих, определить наиболее успешные методы работы с персоналом для повышения эффективности каждого сотрудника и всей компании в целом. Аудит кадрового потенциала позволяет выявить ключевых сотрудников компании, а также тех, из кого в будущем можно вырастить эффективных руководителей. Благодаря аудиту персонала мы можем понять, какие задачи лучше поручать сотруднику для реализации его потенциала, и как успешно повысить уровень его мотивации.

На что нужно смотреть при проведении кадрового аудита, чтобы правильно оценить степень эффективности сотрудников компании? Мне всегда нравились простые решения, именно они работают в жизни. Основатель компании “Motor Ford Company” Генри Форд сказал: “Бизнес должен приносить прибыль, иначе он умрёт”. Прибыль компании — это один из основных показателей эффективности бизнеса. Мой партнёр, человек у которого я многому учусь, основатель и президент “Перформии” Владимир Сидоренко сформулировал формулу прибыли для любой компании. Она звучит так: прибыль компании = потенциал сотрудников * уровень их вовлечённости. Давайте разберём эти факторы и способы их оценки более подробно.

Потенциал — это совокупность всех способностей и возможностей человека. Чем выше потенциал человека, тем больше он способен произвести и тем больших результатов он может достичь в работе. Зная потенциал человека, можно понять, сколько пользы он способен принести компании. Как правильно оценить потенциал сотрудника? Есть четыре самые важные, на мой взгляд, составляющие потенциала. Понимая уровень каждой из них, можно определить потенциал человека.

ПРОДУКТИВНОСТЬ

Самым важным критерием является продуктивность, то есть способность человека достигать результатов (приносить пользу) на работе или в различных областях жизни. Для чего Вы нанимаете сотрудников? Сотрудники нам нужны в первую очередь для того, чтобы они отвечали за свою область и производили в ней нужные результаты работы. Именно степень продуктивности человека определяет, может ли он в будущем приносить нужный нам результат. У продуктивных людей всегда есть результаты в прошлом, и часто в разных сферах жизни. Надо просто правильно смотреть.

Иногда можно наблюдать сотрудников, которые вроде бы всё время заняты, постоянно что-то делают, но при этом у них отсутствуют результаты работы, и их область ответственности находится в плачевном состоянии. Причиной этому может быть несколько факторов: человек не видит конечной цели, которая является результатом его деятельности, и ему её никто не объяснил; или у этого человека низкая продуктивность, и он просто не может справляться с рабочей нагрузкой и добиваться нужных показателей работы. При этом достаточно часто такой сотрудник может красиво рассказывать о том, как много он делает, и какой ценный вклад он вносит в развитие компании. Но действительно продуктивных людей отличает то, что за ними всегда есть “шлейф” из достигнутых ими результатов. Поэтому, проводя аудит персонала, надо в первую очередь оценивать продуктивность сотрудника. И тут не нужно  слушать то, что он говорит о своей работе, а надо смотреть на то, сколько он производит результатов.

В Перформии мы считаем, что у любой деятельности есть продукт, то есть ожидаемый конечный результат, который должен получиться в итоге всей этой деятельности. Также в любой деятельности есть промежуточные результаты, которые являются своеобразными этапами создания продукта. Например, продуктом работы швеи будет готовое платье, а промежуточными результатами её работы будут правильно снятые мерки платья и готовая выкройка. Нанимая новую швею мы ожидаем от неё именно производства нужного продукта (готового изделия) на своей должности, а не просто достижения нескольких промежуточных результатов. Нанимая бухгалтера, мы не ожидаем того, что он просто будет составлять отчёты. Мы хотим получить порядок в документации, вовремя сданные отчёты и отсутствие проблем с проверяющими органами. Поэтому оценивая продуктивность сотрудника, нужно в первую очередь смотреть на то, производит ли он необходимый продукт работы на своей должности, и уже потом обращать внимание на количество достигнутых им промежуточных результатов.

Тут есть один важный нюанс. Продуктивных людей, которые производят результаты и приносят пользу компании, условно можно поделить на две группы. К первой группе относятся люди, которые всегда видят конечный результат деятельности и способны самостоятельно понять, как к нему прийти. Таких людей мы называем “Перформерами”. Ко второй группе относятся люди, которые имеют сильное желание работать и приносить пользу, но не всегда самостоятельно видят конечный результат деятельности. Мы называем таких людей “Делателями”. Разница между ними заключается в их точке зрения: Перформер всегда ориентируется на конечную цель и результат деятельности, а Делатель обычно фокусирует своё внимание непосредственно на рабочих процессах. Но при правильном управлении Делатели могут быть очень продуктивны.      

И если Вы видите, что у сотрудника есть много результатов работы, но он не всегда производит конечный продукт, стоит выяснить у него, как он считает, что является результатом всей его работы на должности. Возможно, это продуктивный человек, который не может самостоятельно определить конечную цель своей деятельности. В таком случае для повышения эффективности его работы руководителю этого сотрудника необходимо прояснить ему, что именно является его продуктом на данной должности, и составить вместе с ним рабочий план, который поможет прийти к нужному результату.

ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА

Вторым критерием, определяющим потенциал человека, являются личностные качества, то есть совокупность черт характера человека. Личностные качества являются своего рода “вспомогательными инструментами” человека, с помощью которых он достигает поставленных целей и которые он использует для решения возникающих в работе проблем. Чем лучше человек подходит для работы на должности по своим личностным качествам, тем легче и, скорее всего, эффективнее он сможет в ней действовать. Если человек не подходит по своим качествам для работы на должности, то в его работе будут возникать дополнительные трудности и барьеры, которые ему придётся преодолевать для достижения нужного результата.

Представьте, как будет ощущать себя в должности бухгалтера человек, который не выносит однообразную работу и терпеть не может заниматься рутинной, по его мнению, деятельностью. С большой вероятностью он вскоре перестанет получать удовольствие от работы и потеряет к ней интерес, что однозначно негативно скажется на его эффективности. Чем меньше человек подходит для работы по своим качествам, тем больше вероятность того, что он не сможет долго работать на этой должности. Поэтому, делая анализ персонала, необходимо тестировать личностные качества сотрудников. Понимание личностных качеств может показать, подходит ли сотрудник для работы на должности в долгосрочной перспективе, с какими трудностями он будет сталкиваться в работе, какие проблемы у него могут быть в коллективе,  а также, какие качества ему нужно в себе развить, чтобы повысить эффективность его работы. А также знание личностных качеств даёт руководителю понимание, как лучше ставить задачи и мотивировать этого человека.

МОТИВАЦИЯ

Третий критерий, влияющий на потенциал человека, — это мотивация. Иными словами, то, что движет человеком при принятии им решений и совершении определённых действий. Чем выше уровень мотивации сотрудника, тем с большей отдачей он будет работать. Поэтому при оценке потенциала человека важно понимать, что мотивирует его работать именно в Вашей компании. Например, если сотрудник работает у Вас потому, что ему близки цели и ценности компании, это хороший знак. Скорее всего, он будет готов прилагать усилия для того, чтобы реализовать цели компании, и на него можно будет положиться в трудные для компании времена. А как будет работать сотрудника, если его интересует только личная выгода, которую он получает от компании? Скорее всего, в сложный период, а такие периоды иногда случаются в бизнесе, он не будет работать с максимальной отдачей и в любой момент сможет уйти на другое место работы, если найдёт более выгодный для себя вариант.   

ЗНАНИЯ

Последним критерием, который мы учитываем при оценке потенциала сотрудника, являются его знания. Оценивая знания нужно смотреть не на количество теоретической информации, которую человек может воспроизвести, а на то, насколько успешно он может применить эту информацию и свои профессиональные навыки на практике. Уровень знаний определяется в первую очередь способностью человека уверенно действовать в какой-либо области и предпринимать действия, которые помогут ему достигнуть нужных результатов. Чем лучше человек знает какую-то область, тем быстрее и эффективнее он может в ней действовать. Лучшее подтверждение того, что человек является специалистом в своей работе — это реальные успехи, которых он в ней достиг. Если у человека нет практических результатов в его работе, значит, ему не хватает каких-то знаний, независимо от того, сколько у него есть дипломов.

Правильная оценка потенциала сотрудников помогает понять, способны ли они много производить и добиваться нужных результатов работы. Однако она не даёт представления о степени эффективности сотрудников. Так как тот факт, что они способны приносить компании пользу, ещё не гарантирует того, что они будут это делать. Чтобы человек максимально использовал свой потенциал в работе, нужно чтобы у него было желание это делать. И здесь решающую роль играет вовлечённость человека в работу.

ВОВЛЕЧЁННОСТЬ

Вовлечённость — это характеристика взаимоотношений между компанией и сотрудником, которая показывает степень готовности и желания сотрудника выполнять действия, выходящие за рамки его прямых обязанностей, и прилагать дополнительные усилия для достижения целей организации.

Чем больше уровень вовлечённости сотрудника, тем больше усилий он будет прилагать для выполнения своих рабочих задач и реализации целей компании. Иными словами, то, насколько сотрудник будет использовать свой потенциал, работая у Вас, зависит от уровня его вовлечённости в работу. Именно поэтому невозможно оценивать эффективность сотрудников без оценки их вовлечённости.  

Вовлечённость — это не личное качество человека. Вовлечённость сотрудников формируется в процессе их работы в компании. И в основном уровень вовлечённости сотрудников зависит от компетенций и действий их руководителей. Поэтому уровень вовлечённости конкретного отдела или филиала — это показатель того, насколько его руководитель компетентен и эффективен в области управления персоналом. Как правило, чем хуже вовлечённость сотрудников, тем больше ошибок существует в системе управлении персоналом.

Лучшим способом понять истинный уровень вовлечённости в компании, является тестирование компании на вовлечённость персонала. Это очень точный срез ситуации на сейчас, дающий массу данных для управленческих решений. Компаниям, в которых 30 и более сотрудников, я рекомендую один раз в год делать такое тестирование. Если тестирование будет в будущем, а уровень вовлечённости в подразделении надо понять уже сейчас, это можно сделать, будучи достаточно компетентным в людях и наблюдательным. Есть ряд признаков, по которым можно определить уровень вовлечённости сотрудников.

В компаниях с низкой вовлечённостью сотрудники обычно больше создают вид трудовой деятельности, чем работают. Они часто занимаются в рабочее время посторонними делами, а также обычно находятся на работе “от звонка до звонка”. Если Вы видите, что сотрудники в каком-то отделе часто отвлекаются на личные вопросы во время работы, сидят в интернете, постоянно выходят на перекур и покидают свои рабочие места сразу же после окончания рабочего дня — это показатель того, что они низко вовлечены в работу, а планы и цели компании им, скорее всего, не важны.   

Ещё одним признаком низкой вовлечённости является то, что сотрудники работают безо всякого энтузиазма, не прикладывая особых усилий для выполнения поставленных задач. А в случае возникновения трудностей или нестандартных ситуаций, они не берут на себя ответственность и не проявляют инициативу в решении ситуации, ждут указаний от руководителя. В результате, в компании часто будут срываются сроки работ, и многие задачи будут выполнены недостаточно качественно, “для галочки”.

Вы также можете получить представление об уровне вовлечённости персонала по тому, как сотрудники взаимодействуют между собой. В компаниях с низкой вовлечённостью сотрудники часто разбиваются на неформальные группы, которые дружат друг против друга. В таких компаниях сотрудники из разных отделов порой могут находиться в состоянии “холодной войны” или просто не общаться друг с другом. Если большая часть рабочего времени сотрудников занята выяснением личных отношений и междоусобными конфликтами — это показатель того, что персонал данной компании или отдела не вовлечён в работу.

Сотрудники, которые не вовлечены в работу, зачастую противодействуют всем нововведениям и инициативам. И руководителям обычно намного сложнее мотивировать подчинённых с низким уровнем вовлечённости. Поэтому стоит обратить внимание на поведение сотрудников в тот момент, когда руководитель предлагает им, к примеру, обучиться работать в новой программе для более качественного ведения базы клиентов. Если сотрудники критикуют решение руководства и стараются найти любой повод, чтобы замедлить внедрение изменений, это говорит о том, что в компании есть проблемы с вовлечённостью.

Ещё одним показателем уровня вовлечённости является количество сотрудников, которые работают в компании длительное время. В компаниях с низким уровнем вовлечённости обычно высокая текучесть кадров. Это вызвано тем, что сотрудники, которые не вовлечены в работу, обычно остаются с компанией не потому, что они разделяют ценности компании или считают цели и миссию компании достойными, а потому, что данное место работы приносит им наибольшую выгоду. Поэтому они могут перейти на другое место работы, если получат более выгодное предложение, или если у компании наступят трудные времена. Узнав данные о том, сколько людей уволилось в периоды, когда компания сталкивалась с трудностями, можно получить хорошее представление об уровне вовлечённости персонала.

Наблюдая за поведением сотрудников, также можно заметить, когда у персонала компании высокий уровень вовлечённости. Как правило, вовлечённые сотрудники радеют за свою компанию и стараются внести максимальный вклад в её развитие. Поэтому они могут прикладывать дополнительные усилия и выполнять действия, которые выходят за рамки их прямых обязанностей, чтобы реализовать цели компании. Например, вовлечённые сотрудники могут задерживаться на работе или приезжать на работу в выходные, чтобы своевременно завершить важный для компании проект, не требуя за это дополнительной оплаты.

Показателем уровня вовлечённости также является то, сколько людей пришло работать в компанию по рекомендации её сотрудников. Сотрудники с высоким уровнем вовлечённости, как правило, активно рекомендуют свою компанию в качестве работодателя. Вовлечённые сотрудники обычно связывают своё будущее с компанией, в которой они работают, и поэтому хотят, чтобы она успешно развивалась. Следовательно, когда они встречают хорошего специалиста, который находится в поисках работы, им хочется привлечь его в свою компанию. И если люди, которые успешно работают в компании длительное время, когда-то пришли туда по рекомендации других сотрудников — это признак того, что в компании высокая вовлечённость. Но не стоит это путать с ситуацией, когда сотрудник тянет в компанию своих родственников и друзей, так как тут хорошо платят и мало контролируют. Это совсем другая ситуация, и она противоречит самому определению вовлеченного сотрудника.

Чтобы получить правильное представление о степени эффективности сотрудника компании, необходимо сопоставить его потенциал и уровень  вовлечённости. Если сотрудник не вовлечен в работу, значит он не использует весь свой потенциал. И чтобы увеличить его эффективность, при условии хорошего потенциала, нужно в первую очередь повысить его вовлечённость, что можно сделать с помощью правильной работы и понимания его ценностей. Намного труднее повышать эффективность персонала, если в компании достаточно высокая вовлечённость, но при этом многим сотрудникам не хватает потенциала для достижения нужных результатов работы. В этом случае необходимо повышать потенциал сотрудников, часто это намного более длительный, трудный и дорогой процесс. Поэтому гораздо выгоднее нанимать сотрудников с хорошим потенциалом.

На простых должностях можно повысить потенциал сотрудников с помощью обучения. Правильное обучение развивает в человеке новые способности и навыки, в результате чего ему может быть легче справляться с рабочей нагрузкой и достигать более высоких показателей работы. Но при этом желательно осознать, что когда в компанию попадают люди с низким потенциалом — то это в первую очередь является следствием ошибок в найме. А ошибка найма — это всегда ошибка управления. Ошибки в найме обычно вызваны неумением создать поток продуктивных кандидатов и незнанием того, на что нужно смотреть, чтобы правильно оценивать кандидатов и принимать верные решения о найме. Значит в этом случае для повышения эффективности компании нужно пересмотреть существующую систему найма и получить знания, которые помогут лучше разбираться в людях и нанимать персонал с высоким потенциалом.

Хочу обратить Ваше внимание на то, что для объективной оценки работы сотрудников будет лучше, если кадровый аудит в Вашей компании будет проводить независимый специалист. Во-первых, специалист обычно знает, на что нужно смотреть и обращать внимание, чтобы понять состояние дел. Он долго этому учился. А во-вторых, у него не будет субъективного отношения к сотрудникам Вашей компании. Ведь если кадровый аудит будет проводить один из руководителей или HR-менеджер компании, их отношение к сотрудникам может влиять на результаты их оценки. Оценивая эффективность своих сотрудников, им надо смотреть правде в глаза, а это очень не просто делать, и часто хочется желаемое выдать за действительное.

Кроме того, для достоверности результатов кадрового аудита сотрудники не должны знать о том, что в данный момент проводится оценка их работы. В противном случае они начнут неестественно себя вести, стараясь показать себя с самой лучшей стороны и создать о себе максимально хорошее впечатление. В результате Вы не получите достоверной картины того, как обстоят дела в Вашей компании. Возможно, аудитору стоит временно “устроиться на работу” в Вашу компанию. Это позволит ему наблюдать за естественным поведением сотрудников и не вызвать у них ощущение того, что их работу проверяют.

Если Вы, всё-таки, решите проводить кадровый аудит своими силами, я рекомендую Вам максимально стараться сохранять фокус именно на том, что я описал в этой статье. При оценке эффективности сотрудника, обязательно обращайте внимание на то, производится ли продукт работы на должности. Оценивая умение руководителя работать с персоналом, смотрите на результаты работы его подчинённых. А когда Вы оцениваете эффективность работы отделов компании, обращайте внимание на то, как часто они выполняют утверждённые рабочие планы. Смотрите на показатели вовлечённости персонала и делайте выводы. А если недостаточно знаний, то вложите в себя немного денег и времени и пройдите правильное обучение.  Только зная, куда смотреть, и основываясь на объективных показателях, Вы сможете получить полноценное представление о положении дел в Вашей компании, и понять, над чем нужно работать, чтобы повысить эффективность работы персонала.

Желаю Вам успеха, процветания и эффективного персонала!

Алексей Самойленко
Генеральный директор компании “Перформия Украина”

Понравилась статья?
Поделиться с друзьями
0 0 0 0
Комментарии
Статьи по теме