Секреты эффективного управления персоналом. Часть 2

Основатель корпорации «Sony», Акио Морита, утверждал: «Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным: это могут сделать только люди». Такие легенды менеджмента как Ли Якокка, Джек Уэлч, Генри Форд и Стив Джобс также были согласны с тем, что именно люди являются главной движущей силой компании. Поэтому одна из главных задач руководителя — сделать так, чтобы его сотрудники полностью использовали свой потенциал и достигали нужных результатов работы. В этой статье мы поговорим о том, как этого можно добиться.

В статье “Секреты Эффективного Управления Персоналом. Часть 1” мы говорили о том, что эффективный руководитель всегда добивается от своих подчинённых нужных результатов или, иными словами, продуктов работы. То есть, сотрудники, находящиеся в его управлении, всегда выполняют свою работу максимально быстро и качественно. Но для того, чтобы они могли это делать, им нужно обладать способностью справляться с рабочими задачами и всевозможными трудностями, которые могут возникать на их должностях. Следовательно, они должны обладать определённой степенью компетентности в своей сфере деятельности.

Практически все существующие курсы управления персоналом затрагивают вопрос компетентности сотрудников и обучают руководителей различным техникам её повышения. Как Вы знаете, Перформия специализируется в сфере найма и работы с персоналом. Поэтому нами были разработаны авторские тренинги по управлению персоналом, которые помогают “усилить” сотрудников, увеличив их эффективность. И сейчас мы хотим поговорить с Вами о том, из чего, на наш взгляд, складывается компетентность персонала, и как её можно повысить.

Если мы хотим повлиять на компетентность персонала, нам необходимо вначале разобраться в том, от каких факторов она зависит.

Философ 20 века Л.Рон Хаббард определил, что факторами, определяющими степень компетентности человека, являются Знания, Ответственность и Контроль. Чтобы продемонстрировать взаимосвязь этих факторов, Хаббард представил их в виде вершин своеобразного “треугольника компетентности” (сокращённо — треугольника ЗОК), площадь которого равна способности человека справляться с чем либо, то есть его компетентности.

Давайте остановимся на этом треугольнике более подробно и, для начала, разберёмся в значении терминов.

1.Знания
Как Вы считаете, что такое знания? В современном обществе существует стереотип о том, что под знаниями можно понимать информацию или теоретические данные, которыми владеет человек. В Перформии мы считаем, что знание — это уверенность, а не данные. То есть, знающий человек, даже сталкиваясь с проблемами, может уверенно действовать в определённой области и добиваться в ней нужных ему результатов. При этом полученные результаты его не удивят, так как они являются закономерными, а не случайными. Значит, если подобные проблемы будут возникать снова, он опять сможет их решить и достичь поставленных целей.

Тут очень важно понять, что знания по-настоящему подтверждаются только уверенными действиями в определённой области и достигнутыми в ней результатами. Человек знает, как водить машину, только в случае, если он уверенно управляет автомобилем и может безопасно доставить пассажиров в нужное место при любых погодных условиях. Если он не может этого сделать, то очевидно, что ему не хватает знаний в этой области. И неважно, сколько курсов по вождению он прошёл.

Многие руководители ошибочно полагают, что профессиональные знания сотрудников подтверждаются наличием у них дипломов или профессиональных сертификатов. Но это не так. Конечно, вполне возможно, что человек, у которого есть диплом престижного вуза, способен уверенно действовать в своей профессиональной сфере. Но подтвердить это могут только достигнутые им результаты, а не диплом.

Если Ваш специалист по рекламе неоднократно проводил рекламные кампании, в результате которых к Вам пришло много потенциальных клиентов, значит, у него действительно есть знания в этой области. Даже если при этом у него нет профильного образования по рекламе. И, наоборот, если у Вашего менеджера по рекламе есть диплом Гарварда с отличием, но за 3 месяца его работы Вы не увидели никаких результатов, значит, ему не хватает знаний в этой области. Поэтому мы рекомендуем Вам всегда подтверждать профессиональные навыки кандидатов и сотрудников не наличием дипломов, а их реальными результатами в конкретной области.

2.Ответственность
Практически каждый тренинг по управлению для руководителей подчёркивает важность повышения ответственности персонала. Однако никто не разъясняет, что означает быть ответственным. Если обратиться к словарям, то очень часто ответственность связывается с виной. Но на самом деле это не так.

Л.Рон Хаббард писал: “Полная ответственность — это не вина, а признание того, что являешься причиной”. Давайте разберёмся в том, что это значит. Как правило, человек может находиться в двух состояниях: состоянии причины и состоянии следствия.

Он решает, каких результатов он хочет добиться, определяет, что необходимо сделать для их достижения, и делает это. Можно сказать, что он берёт на себя ответственность за ситуацию. В итоге именно он является причиной полученных результатов.

Например, Вы захотели научиться готовить пиццу. Вы понимаете, что Вам не хватает для этого знаний. Выбираете, каким образом их можно получить: записаться на курсы, посмотреть обучающее видео в интернете, почитать кулинарную книгу или расспросить знакомого шеф-повара в итальянском ресторане. После этого Вы изучаете процесс приготовления пиццы и повторяете его на практике. Если Вам не нравится полученный результат, Вы выбираете другой рецепт или слушаете другие курсы. И так до тех пор, пока Вы не будете готовить вкусную пиццу с лёгкостью. В результате Вы являетесь причиной приобретённого умения.

Когда человек находится в состоянии следствия, его окружение и просто стечение обстоятельств определяют то, что с ним происходит. В этом случае уже не от человека, а от случайных факторов зависит то, каких результатов он достигнет. Следовательно, его эффективность не является закономерной, а определяется исключительно его степенью везения.Человек является следствием в тех областях жизни, за которые он не берёт ответственность.

Например, когда начальник отдела продаж в продуктовом магазине объясняет директору, что продажи упали по причине сильного снегопада и холода, он является следствием. Он позволяет погоде определять показатели работы его отдела. Значит, он не берёт на себя ответственность и не осознаёт себя причиной результатов, достигнутых в его области. Но если он не является причиной этих результатов, то на каком основании он получает заработную плату?

Теперь, если у этого начальника отдела продаж будет причинная позиция, то он будет считать, что он ответственен за результаты в его области, а значит, он может что-то сделать для их улучшения. В этом случае он будет предпринимать действия для того, чтобы исправить плохие показатели. Например, сделает так, чтобы проход к магазину был расчищен от снега и поставит нескольких сотрудников приглашать прохожих в магазин, где они смогут бесплатно угоститься горячим чаем с булочками, а заодно и посмотреть на ассортимент товаров. Или обзвонит постоянных покупателей, которые обычно совершают у них покупки на большие суммы, и предложит им организовать доставку продуктов на дом.

Хотим обратить Ваше внимание на то, что если человек рыдает и вопит о том, что он виноват и именно из-за него сейчас всё плохо, но при этом не делает ничего, чтобы исправить положение, то он на самом деле не берёт на себя ответственность за ситуацию.

Представьте себе ситуацию, когда няня привела маленького ребёнка на море, но не смогла за ним уследить. Он заплыл на большую глубину и начал тонуть. Няня, видя это, впадает в истерику: рыдает и кричит, что это она виновата, что всё из-за неё. А кто-то из сидящих на берегу прыгает в воду, плывёт к ребёнку и помогает ему выбраться на берег. Скажите, кто на самом деле берёт на себя ответственность и является причиной в этой ситуации? Конечно же, тот, кто своими действиями спас ребёнка.

Взять на себя ответственность и признать себя причиной означает предпринимать какие-то действия для улучшения ситуации. Можно сказать, что взять на себя ответственность означает не позволять никому и ничему встревать между мной и моей целью. Я вижу цель и двигаюсь к ней, совершая все необходимые действия для её достижения. А когда человек активно что-то делает, ему просто некогда ныть и жаловаться. Поэтому в тех областях жизни, в которых человек признаёт себя причиной, он действует более осознанно, что даёт ему способность добиваться нужных результатов.

3.Контроль

У многих людей даже идея о том, что их будут контролировать, вызывает негативные эмоции. Многие ассоциируют контроль с постоянным “дёрганием”, запретами и ограничением свободы. Именно такими методами нас обычно контролировали, как дома, так и в учебных заведениях. Поэтому мы привыкли считать, что других форм контроля просто не существует. Но действительно ли это так?

Л.Рон Хаббард определил контроль как “способность начать, изменить и закончить или остановить”. То есть, контроль — это не какие-то конкретные действия, а в первую очередь, способность добиться нужных Вам результатов. Например, если водитель хорошо контролирует автомобиль, значит, он может начать его движение, изменить его в нужном направлении и остановить его там, где ему нужно. Если он не может этого сделать, значит, он не контролирует машину.

Если начальник отдела продаж контролирует работу продавца, значит он может начать его действия в какой-то сфере, поставив ему задачу заключить определённое количество сделок до конца месяца. Он может изменить действия продавца, например, отправив его на обучение, которое поможет ему успешно справится с поставленной задачей. И, получив нужные результаты, начальник отдела продаж может закончить деятельность сотрудника в этом направлении, дав ему подтверждение того, что он выполнил план.

Очень часто руководители теряют хороших сотрудников из-за плохого контроля. Например, мало кто может долго выдерживать авторитарный контроль, когда руководитель не даёт сотрудникам никакой свободы действий и контролирует каждое их движение и слово. Также не все будут терпеть, когда руководитель постоянно останавливает деятельность сотрудников, меняет свои поручения и ставит им другие задачи, когда они ещё не выполнили предыдущие.
Обратите внимание на то, что человек, который хорошо контролирует, не обязательно всё время что-то начинает, изменяет и заканчивает. Он делает это в случае необходимости. Например, если Вы поручили сотруднику выполнить план, и он с этим отлично справляется, то не нужно изменять или останавливать его действия. Это нужно делать только в случае надобности, если Вы понимаете, что действия сотрудника, наоборот, уводят его от цели.

По-настоящему эффективный контроль не является навязчивым и не вызывает раздражения у тех, кого Вы контролируете, наоборот, он помогает им быть ещё эффективнее. Руководитель, который хорошо контролирует сотрудников, всегда знает, чем занимаются на работе его подчинённые, может в случае надобности изменить их действия в нужном направлении. Но при этом он не вызывает у сотрудников негативных эмоций и не отбивает у них желания работать и отвечать за свою область. То, как это можно сделать, мы описываем более подробно в статье “Как эффективно управлять персоналом”.

Итак, мы разобрались с тем, что означают вершины треугольника ЗОК. Ещё раз напомним, что его площадь равняется компетентности человека, то есть его способности справиться с чем-либо. Согласно закону треугольника ЗОК, который сформулировал Л.Р.Хаббард, знания, ответственность и контроль неразрывно связаны между собой. Если один из этих факторов увеличивается или уменьшается — то вслед за ним увеличиваются или уменьшаются остальные факторы, а значит, и весь треугольник. Следовательно, увеличивается или уменьшается компетентность человека в какой-либо сфере. Как это проявляется в бизнесе?

Компетентность всей компании — то, что она знает, где эта компания является причиной, и что она может контролировать — складывается из компетентности всех её сотрудников. И, как показывает опыт, руководитель может увеличить компетентность своих подчинённых с помощью правильных управленческих действий. Поэтому грамотное управление персоналом для руководителей должно являться первоочередной задачей.

Как Вы уже поняли, для того, чтобы увеличить способность сотрудника успешно справляться с работой на своей должности, нужно увеличить площадь его треугольника ЗОК. Для этого нужно воздействовать на одну из вершин треугольника. Рассмотрим, как это можно сделать.

1.Обучайте персонал

Как показывает практика, легче всего воздействовать на треугольник ЗОК через знания. Обучая сотрудников, Вы повышаете их знания и помогаете им более уверенно действовать в своей области. Все сотрудники обязательно должны знать продукт своего поста, то есть результаты работы, которые Вы от них ожидаете. Они должны знать, какими способами и средствами они могут их добиться. Тогда они будут действовать уверенно, их компетентность будет расти.

Также попробуйте поднять уровень знаний сотрудников о продукте или услуге, которую Вы производите. Это придаст им уверенность в ценности продукта Вашей компании, его значимости и полезности для общества. Вы удивитесь, как эти знания могут повысить эффективность работы всего персонала. Например, продавец, который знает все преимущества своего товара и уверен в его качестве на 100%, будет продавать намного лучше, чем тот, кто выучил всевозможные техники продаж, но не получил достаточно знаний о своём товаре.

Повышая знания сотрудников, Вы автоматически влияете на их ответственность. Многие люди часто стремятся не знать чего-либо, чтобы не брать на себя ответственность. Согласитесь, трудно отвечать за то, чего ты не знаешь. И совсем другое дело, когда ты можешь уверенно действовать в своей области и понимаешь, какие действия приведут тебя к намеченной цели. В этом случае у сотрудника просто не будет оснований для того, чтобы бездействовать или избегать ответственности. Поэтому лучший способ повысить ответственность работника за его область — это повысить его знания об этой области.

Есть один интересный момент в отношении знаний. Когда Вы кого-то чему-то обучаете, то в процессе обучения сами начинаете ещё лучше разбираться в этом вопросе. Это происходит всегда, независимо от того, учите ли Вы подчинённого методам проведения успешной рекламно кампании или объясняете своему ребёнку, как готовить пирог.

Дело в том, что, когда мы кого-то обучаем, мы берём ответственность за чьи-то знания и навыки. Наша зона ответственности увеличивается, следовательно, вслед за ней увеличиваются наши знания о предмете, и повышается способность его контролировать. Когда мы делимся знаниями, у нас их становится ещё больше. Поэтому мы рекомендуем Вам организовать обучение в компании таким образом, чтобы часть знаний передавалась сотрудникам через наставников. Таким образом Вы будете повышать компетентность всего персонала.

2.Объясните сотрудникам, что значит быть причиной в своей области
Донесите до всех Ваших сотрудников, что они являются причиной того, что происходит в их области. Вполне возможно, что для этого Вам нужно будет вначале объяснить им, что значит брать на себя ответственность. Многие люди связывают понятие “ответственность” с виной и не понимают, что на самом деле ответственность предполагает осознанное совершение действий, необходимых для достижения цели и получения нужных результатов.

Люди с охотой берут ответственность за хорошие вещи: успешное заключение сделки, растущие показатели отдела, увеличение дохода компании. Намного менее охотно они признают себя причиной того, что дела идут плохо. Сразу находится другая причина событий. В низких продажах виновата погода; у отдела часто низкие показатели, так как HR-менеджер плохих сотрудников нанял; компания терпит убытки из-за кризиса.

Руководителю нужно воспитывать во всех сотрудниках осознание того, что именно они являются причиной того, что с ними происходит. А значит, даже если сейчас дела идут не так, как хочется, в их силах всё исправить. Надо только понять, какие действия могут помочь ситуации, и делать их. Такой подход значительно повысит компетентность персонала и их ответственность.

3.Позвольте сотрудникам контролировать свою сферу ответственности

Если Вы даёте сотрудникам знания и хотите, чтобы они отвечали за свою область — нужно отдать им и контроль над этой областью. Если Вы будете контролировать каждый шаг персонала, то они переложат ответственность за свою работу на Вас. И вскоре Вы обнаружите, что сами выполняете всю работу за своих подчинённых. Чтобы этого не произошло, предоставьте сотрудникам свободу в принятии решений, которые касаются их области. Только предварительно объясните им, что именно они являются ответственными за результаты в их области. И это очень важный момент.

Люди больше хотят контролировать что-то, чем брать за что-то ответственность. Например, родители часто контролируют своих детей. Но при этом, если у детей плохая успеваемость в школе, они не готовы признать себя причиной этого. И вполне вероятно, что учителя действительно плохо объясняют материал. Но тогда возникает вопрос, а кто отправил детей именно в эту школу? И, если родители не берут на себя ответственность за успеваемость ребёнка, то насколько хорошо они на самом деле могут контролировать его образование?

Вам нужно донести, что эффективный контроль возможен, только когда человек берёт ответственность за область, которую он контролирует. Если он отказывается от ответственности за неё, то его ЗОК в этой области, а следовательно, и способность контролировать её, уменьшится.
Закон треугольника ЗОК можно использовать и для повышения личной эффективности руководителя. Ведь для того, чтобы стать успешным руководителем, ему необходимо быть компетентным в сфере управления персоналом. Управление персоналом основывается на работе с людьми. А в современном обществе очень не хватает знаний о людях. Поэтому для увеличения своей эффективности руководителям необходимо в первую очередь повышать свой уровень знаний о людях. Тогда он сможет действовать в области управления персоналом более осознанно и всегда являться в ней причиной.

Желаю Вам достижения нужных результатов!
Алексей Самойленко

P.S. Статья была Вам полезна? Тогда ставьте “лайк”. Помните, что для того, чтобы эффективно управлять персоналом, нужно вначале подобрать таких сотрудников, с которыми можно создать надёжную и эффективную команду. Как это сделать, Вы можете узнать в нашей статье “7 Шагов Успешного Найма”.