Типичные ошибки в найме топ-менеджеров

Наши клиенты часто спрашивают нас об особенностях найма топ-менеджеров. И это не удивительно: развитие и расширение бизнеса невозможны без профессиональной команды руководителей высшего звена. Но тут очень важно сделать правильный выбор. Приём на работу начальника оказывает огромное влияние на дальнейшее развитие Вашего бизнеса. Люди, которых Вы нанимаете на управляющие должности, могут либо привести компанию к процветанию, либо разрушить дело, которое Вы создавали годами.

Найм неподходящего человека на должность руководителя высшего звена очень дорого стоит компании. По данным исследований международной компании PricewaterhouseCoopers, одна только замена топ-менеджера приносит компании потери, равные его заработной плате за 2 года. И это не считая убытков, которые компания несёт в результате плохой работы нанятого топ-менеджера!

Но как отличить по-настоящему эффективного топ-менеджера от того, кто принесёт больше вреда чем пользы? Существует множество рекрутинговых агентств, занимающихся поиском и переманиванием топ-менеджеров, и тем не менее очень часто на управляющих должностях оказываются совершенно неподходящие люди. В этой статье мы рассмотрим, почему это происходит, и что нужно делать, чтобы правильно выбрать топ-менеджера.

Для начала давайте разберём наиболее частые ошибки при найме топ-менеджеров.

Отличительная черта топ-менеджеров состоит в том, что они работают с конкретными показателями. Они обязаны их считать и регулярно отчитываться в цифрах. Поэтому на собеседовании им не составляет особого труда назвать точные показатели своей работы и сказать, в чём они измерялись.

Кроме того, большинство топ-менеджеров очень уверенно отвечают на вопрос о том, что было результатом их труда на прошлом месте работы. Но это может быть вызвано вовсе не его продуктивностью. А, например, тем, что в рабочем контракте топ-менеджера очень часто отдельными пунктами прописываются точные определения результата его работы, а также всех его целей и задач. Способность наизусть воспроизвести эти пункты производит ошибочное впечатление на многих начальников.

Представьте, Вы нанимаете топ-менеджера. Он утверждает, что с его приходом продажи на прошлом месте работы увеличились более чем на 20%, и показывает графики роста продаж, подтверждающие его слова. Что Вы в этот момент думаете? Наконец-то повезло найти продуктивного сотрудника! Результат работы чётко формулирует, цифры приводит — значит точно сможет вывести компанию как минимум на такие же показатели. Возможно. Но действительно ли это его результаты?

Нам часто приходилось наблюдать следующую ситуацию: владелец бизнеса видит, что с приходом нового коммерческого директора у конкурентов начался стремительный рост. Он бросает все силы на то, чтобы заполучить в свою компанию этого специалиста. Но когда ему это удаётся, вдруг выясняется, что причиной наблюдаемого роста был не новый топ-менеджер, а очень удачная рекламная компания, придуманная маркетологом.

Прежде чем тратить силы и ресурсы компании на привлечение какого-либо специалиста, нужно быть уверенным в том, что именно он является истинной причиной роста показателей в компании. Также обязательно убедитесь в том, что кандидат, рассматриваемый Вами для управляющей должности не является просто исполнителем чужих идей. Подбор руководителей в компанию обязательно должен осуществляться именно на основании эффективности их работы и наличия у них конкретных результатов.

Многие руководители впечатляются названиями крупных компаний в резюме топ-менеджера. Имидж компании всегда распространяется и на её работников. А если человек занимал руководящий пост в известной компании, то зачастую он ассоциируется с успехами, достигнутыми этой компанией. Кажется, что если человек работал на руководящей должности в таких корпорациях как Coca-Cola, Ашан, Sony или Bosch, он является носителем технологии успеха и сможет вывести Вашу компанию на новый уровень. Обычно этого не происходит.

Наш опыт показывает, что далеко не все топ-менеджеры в крупных компаниях на самом деле способны добиваться результатов. И на это есть несколько причин.

Во-первых, в международных крупных компаниях вроде McDonald’s и Coca-Cola есть чёткие инструкции, как надо работать, чтобы добиться нужных результатов. Это компании, выявившие путём проб и ошибок наиболее успешную для себя модель развития бизнеса. Как правило, у них есть четкие планы и описанные шаги, что необходимо когда делать, от которых даже начальники не имеют права отходить на начальном этапе работы.

Как Вы думаете, можно ли выявить способность человека самостоятельно достигать намеченных целей и его продуктивность, если не он является источником правильных идей? Когда существуют чёткие правила работы — хороший исполнитель, с большим желанием и старательностью, следуя этим правилам и наработкам, сможет справиться с работой и создать себе репутацию талантливого топ-менеджера.

Во-вторых, крупные компании, доказавшие свою выживаемость на рынке, как правило, в своей работе всегда ориентированы на конкретные результаты. И для достижения этих результатов работает очень много людей. В результате недобросовестным сотрудникам легче всего скрыть свою непродуктивность и спрятаться за чужими результатами именно в крупных компаниях.

Кроме того в крупных компаниях, как правило, очень чётко разделены зоны ответственности и обязанностей для каждого работника. Люди, работающие там, выполняют меньше функций, чем на аналогичных должностях в менее крупных компаниях.

Возьмём, к примеру, должность офис-менеджера. Как правило, в маленьких компаниях офис-менеджер выполняет огромный объём работы: он отвечает за коммуникации, встречает гостей, выполняет поручения руководителя, общается и решает вопросы с арендодателем, следит за исправностью систем коммуникаций в компании и делает ещё очень много всего. И когда руководитель компании со штатом 20 сотрудников нанимает офис-менеджера из крупной компании, он полагает, что новый сотрудник будет работать ещё лучше и делать ещё больше. А потом выясняется, что на предыдущем месте работы его задачей было только отвечать на звонки, и он не справляется с большой рабочей нагрузкой.

Что касается топ-менеджеров, то в маленьких компаниях им часто приходится создавать отдел продаж практически с нуля. У них с большей вероятностью имеется опыт принятия судьбоносных для компании решений, чем у тех, кто пришёл в крупную компанию с уже организованной системой работы.

Совсем не исключено, что рассматриваемый Вами топ-менеджер действительно является причиной успехов известной компании. Но одно лишь место работы не может гарантировать эффективность сотрудника. Поэтому предыдущая работа в крупных корпорациях не должна быть единственным основанием для найма топ-менеджера.

Обычно при поиске топ-менеджеров в первую очередь смотрят на его опыт работы, затем интересуются его показателями и тем, сколько будет стоить заполучить этого специалиста к себе. А на личностные качества топ-менеджеров практически не обращается внимания. Исходя из опыта Перформии, мы можем сказать, что это большая ошибка.

Большинство топ-менеджеров обладают отличными навыками самопрезентации: они умеют произвести хорошее впечатление и убедить в своей полезности для компании. Они лучше других сотрудников знают, что говорить и как себя вести, чтобы получить желаемую должность. Но очень часто красивый образ, созданный для собеседования, оказывается далёк от реальности.

Представьте ситуацию: топ-менеджер, работающий в крупной компании, хорошо умеет манипулировать людьми. Ему не составляет труда сделать так, чтобы всю работу за него по факту выполняли другие. Людям со способностью к манипулированию очень легко спрятаться за чужими результатами и представить их как свои достижения. Да и на собеседовании они мастерски “пускают пыль в глаза” и производят самое положительное впечатление. Что будет, если Вы наймёте этого топ-менеджера и поручите ему важный проект, от которого зависит будущее Вашей компании?

Даже если рассматриваемый Вами топ-менеджер абсолютно добросовестный и не пытается казаться лучше, чем он есть на самом деле, мы настоятельно рекомендуем проверять его личностные качества. Ведь он будет работать с людьми, и его задача как руководителя — сделать так, чтобы все его подчинённые давали нужные компании результаты работы. Вам надо понимать, чего ожидать от этого человека.

Как минимум, Вам нужно понимать, есть ли у него качества, необходимые чтобы быть эффективным руководителем. Умеет ли он вести людей за собой? Обладает ли достаточной настойчивостью, чтобы добиться от подчинённых своевременного выполнения задач? И достаточно ли у него выносливости, чтобы достичь целей компании, преодолев сопротивление со стороны внешнего рынка, нежелание сотрудников работать и всевозможные трудности в общении с клиентами? Не зная особенной характера рассматриваемого Вами кандидата, Вы не сможете ответить на эти вопросы. Поэтому проверка личностных качеств поможет Вам сделать подбор топ-менеджеров более успешным.

Как Вы видите, корень ошибок при найме топ-менеджеров в том, что их принимают на работу, не подтвердив должным образом их результативность. Мы предполагаем, что они добивались результатов, если слышим точные показатели, в которых измерялся продукт труда. Предполагаем, что топ-менеджер может применить успешные технологии крупных компаний, в которых работал. Предполагаем, что с богатым опытом работы на управляющих должностях, у человека должны быть все необходимые лидерские качества.

Что же нужно делать руководителю, чтобы избежать подобных ошибок и сделать поиск руководителей высшего звена более успешным? Мы можем выделить следующие рекомендации:

При найме топ-менеджера необходимо понимать, способен ли он находить и реализовывать решения, которые приведут компанию к нужным результатам. Являются ли его мысли и решения причиной роста отдела или компании? Или все его достижения — всего лишь исполнение чужих идей и предложений?

Задавайте на собеседовании любые дополнительные вопросы, чтобы выяснить, какие его идеи и мысли привели компанию к успеху. Спрашивайте, как он их реализовывал, добивайтесь конкретных ответов. Если человек действительно принёс в компанию инновационные идеи и ценные решения, которые привели к взлёту продаж — ему не составит труда рассказать об их реализации даже в мельчайших деталях.

Не останавливайтесь, услышав на собеседовании конкретные цифры. Задавайте дополнительные вопросы. Например, уточните, что именно помогло топ-менеджеру достичь растущих показателей. Какие конкретные его действия привели к увеличению продаж? Ваша задача: за достижениями всей компании разглядеть, что конкретно сделал сам человек. Какую пользу он принёс, какие идеи реализовал и что именно он делал?

Обратите внимание не только на работу топ-менеджера, но и на его жизнь. Какие есть достижения во всех сферах жизни: в бизнесе, в хобби, в семье.

Если Вы хотите нанять того, кто приведёт Вашу компанию к новым успехам — помните, что главным основанием для приёма на работу должны быть не названия крупных компаний в резюме или отличная самопрезентация, а исключительно подтверждённые Вами результаты работы топ-менеджера.

Успехов в бизнесе!
Алексей Самойленко
P.S. Считаете эту информацию полезной? Тогда ставьте “лайк”. Пишите интересующие Вас вопросы о найме и работе с персоналом в комментариях — и мы с радостью на них ответим!