Секреты Эффективного Управления Персоналом. Часть 1

Что значит быть по-настоящему эффективным руководителем? Можно сказать, что это ключевой вопрос всей современной системы бизнес-образования. Производительность компании, а значит, и её прибыльность, напрямую зависит от эффективности её руководства. Поэтому сегодня на рынке бизнес-образования наиболее популярны различные семинары и тренинги для руководителей, которые учат их максимально успешно управлять ресурсами компании.

В Перформии мы обучаем технологии успешного найма сотрудников и эффективного управления персоналом. Для этого надо уметь разбираться в людях и хорошо понимать их. Поэтому мы разработали собственные семинары для руководителей компаний, помогающие им получить более глубокое понимание людей и повысить эффективность их работы. И в этой статье мы хотим поделиться с Вами некоторыми секретами успешного управления компанией. Мы считаем, что именно люди являются основным капиталом любого бизнеса и залогом его развития. Поэтому мы будем говорить о том, как руководители могут повысить свою эффективность с помощью правильного управления персоналом.

Итак, что же является результатом работы эффективного руководителя? На наш взгляд, это работающие в его подчинении сотрудники, каждый из которых в свою очередь приносит ожидаемый от него результат, на своем рабочем месте, которые всегда выполняют свои рабочие задачи своевременно и максимально качественно. Можно сказать, что успешный руководитель — это тот, у кого сотрудники работают максимально эффективно и приносят результат. И это актуально для любой компании или отдела, независимо от сферы деятельности.

Поэтому именно повышению эффективности персонала посвящены наиболее популярные курсы для руководителей разных уровней, например, семинары для директоров по персоналу или тренинги для руководителей отдела продаж. Чтобы понять, как её можно повысить, давайте вначале выясним, из чего складывается эффективность работы персонала.

Основным критерием является наличие конкретных результатов. Чем больше нужных результатов работы сотрудник даёт за определённое время — тем выше его эффективность. В технологии Перформии, говоря о результатах деятельности, мы используем такое понятие как “продукт”. Согласно определению, которое дал философ 20 века Л.Рон Хаббард,

Это определение имеет прямое отношение к эффективному управлению персоналом, ведь для успешной работы компании каждый сотрудник должен производить конкретный, ожидаемый от него продукт. Поэтому разберём его более подробно.

➢ Произведённая услуга или товар является продуктом только при условии, что он полностью готов и не требует дополнительной доработки.
Представьте, Вы заказали в кафе свой любимый пирог, а Вам принесли его в полуфабрикатном состоянии, требующем дополнительного выпекания. В этом случае однозначно нельзя назвать блюдо, которое Вам подали, продуктом, так как оно не было готовым. Или, например, Вы отдали свой ноутбук в ремонт, и мастер заменил сломанную деталь, но вернул Вам ноутбук в разобранном состоянии. В этом случае тоже нельзя назвать оказанную услугу продуктом, так как она требует доработки.

Это же относится и к бизнесу. Сотрудник может всё время быть занятым чем-то и выполнять очень много действий, но если ожидаемый от него товар или услуга не завершены полностью и нуждаются в доработке — их нельзя назвать продуктом. Например, если секретарь передал руководителю только часть информации о звонках и сообщениях, которые ему поступили за день, то он однозначно не произвёл продукт. Или, если в результате работы уборщицы пыли и мусора стало меньше но офис нельзя ещё назвать чистым, то тоже можно с уверенностью сказать, что она не произвела продукт.

➢ Продуктом можно назвать только ту вещь, которая отвечает такому понятию, как высокое качество.

То есть, произведённые товар или услуга должны обладать высоким качеством в сравнении с аналогичными товарами и услугами в опеределённом ценовом сегменте. Иными словами, продукт должен быть сделан на совесть и представлять ценность для его потребителей. Представьте, что, заказав себе костюм в мастерской, Вы получили готовое изделие, но оно было пошито небрежно или же изготовлено из некачественного материала. Захотите ли Вы забрать костюм с кривыми швами и неровными краями, который при этом совершенно на Вас не сидит? Конечно же, нет. Поэтому изделия плохого качества нельзя назвать продуктом, даже если они полностью готовы.

Перейдём к бизнесу. Представим, что Вы поручили дизайнеру разработать фирменный стиль для новой линейки товаров Вашей компании. Он презентует Вам готовый проект, качество которого Вас совершенно не удовлетворяет. Цвета, которые он выбрал, совершенно не согласовываются между собой, а дизайн нового логотипа вообще не отображает суть товаров, которые Вы изготавливаете. Представляет ли данный проект ценность для компании? Можно ли сказать, что дизайнер справился с рабочей задачей и произвёл продукт? Конечно же, нет. Работа сотрудника может считаться выполненной, только если произведённые им товары или услуги являются качественными.

Можно сказать, что эффективные руководители своими управленческими действиями помогают сотрудникам производить ожидаемые от них товары или услуги своевременно и максимально качественно. Один из способов сделать, это — максимально чётко разъяснить всем работникам компании следующую часть определения продукта.

➢ Чтобы быть продуктом, услуга или изделие обязательно должны оказаться в руках потребителя в обмен на что-то ценное.

Что это значит? Каждый отдельный сотрудник должен передать свою услугу или товар руководителю или другому сотруднику, и получить за это что-то ценное, прежде чем это можно будет назвать его произведённым продуктом. Почему это важно понять?

Представьте, что утром Вы поручили секретарю заказать Вам билеты из Одессы в Париж на сегодняшний вечер. Проходит пол дня, а билетов у Вас так и нет. Вы идёте выяснять, в чём же дело, и обнаруживаете, что Ваше поручение было выполнено в течение 20 минут после того, как Вы его озвучили. Билеты давно уже куплены и распечатаны, только они всё это время лежали на столе у секретаря, а Вам переданы не были. При этом Вы наверняка время от времени отвлекались от важных задач и думали о том, когда же Вам, наконец, закажут билеты. В итоге Вы потратили на этот вопрос намного больше внимания, чем требовалось, и, возможно, из-за этого менее эффективно решали другие задачи.

Чтобы таких ситуаций не происходило, руководителям необходимо чётко объяснить сотрудникам, что любая рабочая задача считается выполненной только в том случае, когда сотрудник не только произвёл ожидаемый от него товар или услугу, но и передал их потребителю.

➢ Переданную вещь нельзя считать продуктом, если в качестве обмена за неё не было получено чего-то ценного.

Например, в обмен на услуги Вашей компании клиенты могут заключить с Вами договор о сотрудничестве или перечислить деньги на расчетный счёт. Но что может дать руководитель в качестве обмена за выполненную персоналом работу? Любое подтверждение, свидетельствующее о том, что ожидаемая им от сотрудника услуга или вещь увидена и получена. Например, кивок головы или фраза “хорошо, спасибо, отличная работа”. Подтверждения — обязательный элемент для эффективного управления персоналом. И вот, почему.

Представьте, что секретарша, заказавшая Вам билеты, распечатала их, принесла к Вам в офис и положила на Ваш стол. Только Вы в это время говорили по телефону и не обратили внимания на её действия. Не зная, что на столе лежат билеты, которых Вы ждёте, Вы можете положить на них другие документы или случайно смахнуть и со стола, или просто их не заметить. При этом Вы будете продолжать думать о том, что у Вас остаётся всё меньше времени подготовиться к поездке, а Вы даже не знаете, во сколько у Вас вылет. Следовательно, продукт работы сотрудника не был произведён, так как Вы его не получили. А сколько таких случаев встречается каждый день: вроде бы, Ваше поручение выполнено, но это не приносит никакой пользы, так как Вы не получаете ожидаемый продукт вовремя.

Если все сотрудники будут понимать, что их работа считается выполненной только после того, как они получат подтверждение в обмен на полностью законченную и переданную услугу или вещь, то это значительно повысит своевременность и эффективность их работы.

Для того, чтобы максимально успешно управлять компанией, руководителю необходимо сделать так, чтобы все его сотрудники были ориентированы на производство нужных продуктов своей работы. Ведь за что, по сути, нам платят клиенты? За своевременное оказание нужным им услуг или доставку необходимых им качественных товаров. То есть, за производство ожидаемого от нас продукта. Но продукт работы всей компании состоит из продуктов работы каждого её сотрудника. Следовательно, продукты работы сотрудника — это лучший критерий его эффективности. Поэтому совершенно логично, чтобы оплата труда в компании зависела не от часов, которые сотрудники провели в офисе, и не от действий, которые они совершили, а от количества и качества продуктов, которые они произвели. Это позволит компаниям оставлять только тех сотрудников, которые действительно приносят им пользу.

Возьмём, например, спорт — область, в которой в наибольшей степени сохраняется фокус на продукте. Можете себе представить футболиста, который приходит на каждую тренировку и игру, много бегает по полю, но при этом своими действиями только мешает команде? Как Вы думаете, как долго он будет получать деньги за свою работу или вообще являться частью какой-то команды? Как правило, в спорте добиваются успехов, а следовательно, и заработков только те, кто достигают результатов и приносят пользу. Если говорить о компании, то пользу ей приносят только те сотрудники, которые производят продукт. Можно сказать, что чем выше эффективность руководителя, тем большее количество продуктов производит персонал, которым он управляет.

Сделать так, чтобы как можно большее количество сотрудников приносило компании пользу и производило продукт, руководитель может с помощью такого инструмента, предложенного Л.Р.Хаббардом, как ЗРС. Что расшифровывается как “законченная работа сотрудника”. Можно сказать, что ЗРС представляет собой служебную записку, которую сотрудник пишет в том случае, когда не может решить какой-то вопрос без одобрения руководителя.
Наверное, Вы замечали, что очень часто руководитель воспринимается персоналом как “ главное справочное бюро компании”? К нему постоянно прибегают сотрудники с вопросами “что делать?”. При этом у этих вопросов может быть совершенно разная степень важности: от покупки краски для принтера до необходимости предоставления дополнительных документов в проверочные инстанции.

Те руководители, которые начинают всё это решать, совершают огромную ошибку. Этим они показывают сотрудникам, что готовы сами работать за всю компанию. Таким образом их внимание и в будущем будет тратится на вопросы, которые должны решаться вообще без их участия. Но многие руководители не отказываются заниматься этими вопросами из опасения, что без их вмешательства, они будут просто оставлены, и никто их не решит, или решение будет не столь эффективным. Для того, чтобы избежать таких ситуаций, и была разработана ЗРС. Как это работает?

Как только у сотрудника появляется вопрос, требующий одобрения от руководства, он не идёт излагать его руководителю в устной форме, а детально описывает суть проблемы и то, почему он не может решить её самостоятельно. При этом сотрудник отдаёт ЗРС руководителю только после того, как он детально проанализировал вопрос и предложил способ его решения. Таким образом, руководитель получает не постоянный список проблем, изложенных в общих чертах, а детальный анализ того, что происходит, и предложения по решению данных ситуаций. Давайте более подробно рассмотрим, как правильно составить ЗРС.

1. “Ситуация”

В первом блоке сотрудник кратко описывает ситуацию, которая требует одобрения от руководителя. Например, менеджеру по продажам нужна Ваша помощь, так как одна из компаний-партнёров хочет получить скидку за длительное сотрудничество с Вашей компанией. Следовательно, в первом блоке он указывает, что компания “АБВ” хочет получить скидку за длительное сотрудничество.

1. “Данные”

Во втором блоке сотруднику нужно изложить все данные, на основании которых можно принять решение. Прочитав второй блок ЗРС, руководитель должен понять, что и почему нужно сделать, и как это можно сделать самым лучшим образом. Например, в ЗРС должно быть описано, что компания “АБВ” уже третий год является клиентом и самым крупным заказчиком товаров Вашей компании. Там же должны быть указаны средние суммы, на которые они совершают у Вас закупки, и какую именно скидку они хотят получить. А также то, что именно потеряет Ваша компания в случае прекращения сотрудничества с компанией “АБВ”. И почему вообще они захотели скидку именно сейчас. Кроме того, в этом блоке сотрудник должен указать, какие он видит возможные выходы из сложившейся ситуации.

1. “Решение”

Здесь сотрудник излагает наиболее правильное, на его взгляд, решение ситуации. Например, он предлагает предоставить компании “АБВ” скидку, в определенном размере, но только при совершении определённого объёма закупок.

После этого сотрудник пишет “Это верно” и ставит напротив этой фразы свою подпись. В этот момент он сам задумывается, а действительно ли эта ситуация решается таким образом, и требует ли она на самом деле вмешательства руководства, или он может решить её самостоятельно. В результате, когда работник предоставляет ЗРС руководителю в письменном или электронном варианте, он берёт на себя ответственность за предложенное решение, так как уверен в его правильности. Руководителю остаётся лишь ознакомиться со всеми данными и одобрить или не одобрить принятое сотрудником решение.
Для этого внизу ЗРС делается два поля, под которыми написано Одобрено и Не одобрено, где руководитель оставляет свою резолюцию.

Использование ЗРС в работе с персоналом значительно повышает эффективность руководителя. У этого инструмента море плюсов:

1) ЗРС способствует повышению инициативы и ответственности сотрудников, так как они не просто излагают проблему, а сами ищут все возможные пути её решения.

2) ЗРС помогает руководителю понять, насколько правильно сотрудник оценивает ситуации, насколько он ориентирован на поиск решений и достижение результатов, а также то, насколько эффективны предлагаемые им решения. В будущем выводы, которые сделает руководитель, могут являться основанием для повышения работника в должности.

3) Использование ЗРС помогает освободить внимание и время руководителя для решения задач первостепенной важности, что является важным условием его эффективной работы.

Вам наверняка знакомы ситуации, когда сотрудник прибегает к Вам с просьбой о помощи в действительно важном вопросе, но когда Вы начинаете в нём разбираться, то Вам не хватает множества данных для его решения. Приходится просить сотрудника уточнить недостающую информацию, а затем, как правило, находится ещё много нюансов, которые нужно выяснять. Таким образом, только получение недостающих данных затягивается на несколько часов, не говоря уже о самом решении вопроса. Когда сотрудник излагает проблему в ЗРС, он не может отправить её руководителю, не собрав перед этим данные, необходимые для понимания ситуации. Таким образом, важные вопросы можно решить намного быстрее и эффективнее.

Кроме того, очень часто бывает, что сотрудникам приходят интересные идеи по улучшению работы компании, которые они спешат сообщить руководителю в последний рабочий день перед выходными или праздниками. Например, коммерческий директор решает, что Вам нужно выпустить новую товарную линейку. Он уже определил для неё аудиторию потребителей и проанализировал, что у компании хватает ресурсов для её производства и продвижения. О чём он и сообщил Вам перед уходом на выходные. Как правило, после этого всё Ваше внимание будет сосредоточено на обдумывании того, как же осуществить эту идею, что для этого нужно, и как быстро это можно будет сделать. Находясь не на работе, Вы, вряд ли, всё это решите, так как у Вас ещё нет полного понимания того, что нужно сделать, но и выходных при этом Вы тоже уже не заметите.

Намного логичнее попросить сотрудника, который пришёл к Вам с идеей об улучшении работы компании описать её в виде ЗРС и указать, что именно необходимо для реализации данной идеи, и каким образом её лучше осуществить. Таким образом Вы не будете зря тратить время и внимание. Кроме того, ЗРС является подтверждением достигнутых результатов работы сотрудника, так как в любой момент он сможет доказать, что компания получила новый виток развития именно благодаря предложенному им проекту.
У ЗРС есть только один минус — её простота. Большинство руководителей считают, что добиться успехов в бизнесе можно только с помощью нестандартных, сложных решений. Поэтому им трудно поверить, что настолько простой инструмент может принести нужные результаты и повысить эффективность всей компании. Но мы очень рекомендуем Вам начать использовать ЗРС в работе с сотрудниками, несмотря на его простоту. Вы удивитесь тому, насколько улучшится работа Вашей компании.

Как Вы уже поняли, об эффективности руководителя можно судить по тому, насколько успешно он управляет персоналом и насколько эффективно он добивается от сотрудников своевременного производства продукта работы на каждой должности. Что может помочь ему в этом? Прояснение термина Продукт и того, что именно ожидается в качестве результата от сотрудника на его рабочем месте, а также введение ЗРС как обязательного элемента работы с персоналом. Эти простые действия помогают руководителям ориентировать сотрудников на производство продукта и поиск жизнеспособных решений для бизнеса. Что, в свою очередь, благоприятно сказывается на эффективности их работы, а значит, и прибыльности всей компании.

Успехов и расширения Вам в бизнесе!

Алексей Самойленко

P.S. Ставьте “лайк”, если Вам понравилась эта статья. Хотите узнать больше секретов успешного управления персоналом? Тогда прочтите нашу статью “Что упускает каждый руководитель в работе с персоналом”.